Gute Ideen gibt es wie Sand am Meer – doch die Umsetzung ist das, was schwierig ist. Michael Bednar-Brandt, Head of Business Innovation bei Oracle, zeigt in dieser Folge des Business Model Innovation Talk wie Business Challenges innerhalb von wenigen Wochen am Markt getestet werden können, wie sich die Rolle der Wertschöpfungsketten in Unternehmen verändern wird und welche Methode der Innovation er für die mächtigste hält.

Lernen Sie, wie ein Weltkonzern mit 140.000 Mitarbeitern sich jeden Tag weiterentwickelt und neu erfindet –  und was Sie davon in Ihrem Unternehmen umsetzen können. Nora Hansen interviewt jeden Freitag Menschen, die tagtäglich mit der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu tun haben. Wenn Sie C-Level oder im Innovationsmanagement tätig sind, dann ist dieser Podcast genau richtig für Sie.

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Vollständiges Transkript

Nora Hansen: Herzlich willkommen zum Business Model Innovation Talk von Gründerschiff, dem Podcast für C-Levels und Innovationsmanager. Ich bin Nora und sorge dafür, dass ihr neue Strategien, erprobte Methoden und wertvolle Erfahrungen rund um das Thema Geschäftsmodellinnovation zu hören bekommt. Viel Spaß beim Zuhören und guten Morgen Michael!

Michael Bednar-Brandt: Guten Morgen!

Nora Hansen: Schön, dass du heute dabei bist!

Michael Bednar-Brandt: Ja, ich freue mich auch darüber.

Nora Hansen: Möchtest du unseren Hörern einmal erzählen, warum du jetzt in einem Innovations-Podcast bist? Was hast du denn mit Innovation selber überhaupt zu tun?

Michael Bednar-Brandt: Das ist eine dieser Entwicklungen im Leben, die so nicht geplant waren und sich dann so ergeben, glaube ich, wie üblich.

Nora Hansen: Ach, das ist ja interessant.

Business Challenges so schnell und gut wie möglich lösen und vermarkten

Michael Bednar-Brandt: In meiner Geschichte war ich Gründer, ich habe eigene Unternehmen entwickelt, ich habe aber auch sehr viel in Konzernen gearbeitet, und jetzt bin ich in der spannenden Rolle, ein Innovationsprogramm für ein einen amerikanischen IT-Konzern, für die Oracle, zu entwickeln, wo wir ein bisschen unsere eigene Rolle neu definieren, wir versuchen Co-Innovation zu betreiben und das in einem skalierenden Modell, das heißt, Innovation gemeinsam mit anderen Unternehmen, wie kann ich Fragestellungen, Business Challenges so schnell wie möglich, so gut wie möglich lösen und auf die Straße bringen. Genau.

Nora Hansen: Ach ja. Okay. Und wie ist das passiert, dass du von Gründung in dein jetziges Unternehmen geraten bist?

Michael Bednar-Brandt: Durch Akquisitionen. Also das war so ein bisschen die klassische Regel, eigenes Unternehmen gegründet, gewisse IPs entwickelt, dann an ein amerikanisches Unternehmen verkauft, mitgegangen, das ist dann vom Konzern geschluckt worden, und auf einmal sitze ich von einer 15-Mann-Bude kommend in einem 140.000-Mitarbeiter-Konzern, und die ganze Reise, muss ich sagen, war super spannend, aber es sind sehr unterschiedliche Welten, denen man da begegnet.

Nora Hansen: Das glaube ich sofort. Hast du dich richtig eingefunden, also bringt dir das, was du jetzt tust, mehr Spaß, weniger Spaß als früher?

Michael Bednar-Brandt: Beides. Super spaßig. Richtig eingefunden ist eine gute Frage. Es ist eine ganz andere Liga, in der man spielt. Im eigenen Unternehmen kannst du sehr viel gestalten, aber auf der anderen Seite sind deine Ressourcen extrem beschränkt und auch deine Reichweite ist sehr gering. Im Konzern bist du eine kleinere Nummer natürlich, du bist eine Ameise in einem Ameisenhaufen, aber du hast ganz andere Möglichkeiten, wenn du es schaffst, sie zu spielen, und dich mit den Regeln und wie so ein Konzern funktioniert gut arrangierst.

Nora Hansen: Ja, da hast du vermutlich recht. Du hast ja jetzt im Bereich Innovation zu tun, hattest du mit dem in der Vergangenheit auch schon was am Hut, also in deinem früheren Unternehmen?

Michael Bednar-Brandt: Nicht per Profession, würde ich mal sagen. Und Innovation als Jobtitel, ist ja so ein bisschen eine Modeerscheinung gerade/

Nora Hansen: Da hast du recht.

Innovation als Competitive Battleground für Unternehmen

Michael Bednar-Brandt: Wie es auch in meinem Jobtitel drinnen ist. Also vor zehn Jahren waren Innovationsmanager noch was eher Rares und hatte dann eher was mit Research and Development oft zu tun, heutzutage ist Innovation einfach eines der zentralen – wie sagt man da? – Competitive Battlegrounds im Englischen, also der zentralen Wettbewerbskriterien, wie fit ist ein Unternehmen, wie schnell bringt es Innovation am Markt, und damit habe ich natürlich in der Vergangenheit auch als Unternehmer/ bist du automatisch, vor allem in Kleinunternehmen, bist du ein Innovator. Aber als Jobtitel habe ich es jetzt erst seit ein paar Jahren.

Nora Hansen: Wie kommt das, dass du das jetzt als Jobtitel hast? Musstest du da irgendwelche Fortbildungen für machen oder ist das dann einfach dein neuer Job gewesen und du bist da reingewachsen?

Michael Bednar-Brandt: Eher das Letztere. Also unser Programm und alles, was wir tun in diesem Bereich, ist gewachsen und entwickelt worden von smarten Kollegen und kam jetzt weniger aus der Ausbildung, also dass wir alle innovationskurve besucht hätten, sondern aus dem praktischen Doing und Auseinandersetzung mit anderen, Auseinandersetzung mit Theorie natürlich auch, aber auch sehr, sehr viel mit Praxis, dem Gespräch mit anderen, dem Lernen, und ich glaube nicht, dass du Innovation als Schule so richtig lernen kannst, ohne es sehr tief mit Praxis zu kombinieren.

Nora Hansen: Ja, das habe ich auch schon festgestellt.

Michael Bednar-Brandt: Ja, genau.

Nora Hansen: Ja, da hast du recht. Würdest du einmal ganz kurz erklären, was dein Unternehmen genau macht?

Vom Produkt zum Cloud-Service – Umbruch im Geschäftsmodell

Michael Bednar-Brandt: Ja, das ist schwierig. Also ein Konzern, wie gesagt, macht IT-Lösungen, heutzutage sind das vorwiegend Cloud-Lösungen, unterstützt also andere Unternehmen darin, ihre Geschäftsprozesse durch Technologie zu unterstützen. Der Shift in Richtung Cloud bedeutet, dass es ein Umstieg ist von einem produktzentrierten Unternehmen auf ein Serviceunternehmen, Cloud-Services heißen die Dinger ja auch, ist ein Umbruch im Geschäftsmodell, Umbruch in der Art und Weise, wie man agiert.

Das ist ein sehr spannendes Thema. Ist ein Riesenkonzern, der für Geschäftskunden spezialisiert ist, also für andere große Unternehmen oder Mittelständern IT-Lösungen anbietet in allen Bereichen, von Infrastruktur bis zur fertigen Applikationen, und unsere Rolle als Innovationsprogramm ist es, gemeinsam mit unseren Kunden Innovationsprojekte zu entwickeln, also die klassische Hersteller-Kunden-Beziehung ein bisschen aufzulockern und hier ganz neue Wege zu gehen, eher dorthin zu gehen, dass man sagt, wir haben nicht mehr Zeit für langfristige Prozesse, lass uns einfach gemeinsam am Tisch sitzen und eine Fragestellung oder eine Problemstellung nehmen und gemeinsam eine Lösung dafür entwickeln, was auch immer es dazu braucht, welche Leute es auch immer dazu braucht und welche Technologie.

Nora Hansen: Habe ich das richtig verstanden, dass ihr mit anderen Unternehmen beziehungsweise mit euren Kunden deren Probleme in Bezug auf Cloud und IT bearbeitet?

Michael Bednar-Brandt: Nein. Deren Probleme oder Herausforderungen oder was sie erreichen wollen in Bezug auf Innovation. Das ist immer – das ist ein Thema, das zum Thema passt – eine Geschäftsmodellinnovation. Technologie ist ein Enabler, das ist keine Innovation an sich. Es geht darum, wie kann ich ein Geschäft besser machen.

Nora Hansen: Das klingt sehr spannend und ist vermutlich für Laien nicht direkt verständlich. Ich habe es ja auch gerade nicht ganz sofort verstanden. Wie erklärst du denn anderen Leuten oder euren Kunden, was ihr genau macht? Also was bietet ihr denen an?

Testfähige Lösung innerhalb von Wochen am Markt

Michael Bednar-Brandt: Was wir anbieten und was wir machen, international machen, ist, dass wir uns gemeinsam hinsetzen und Fragestellungen lösen. Also um dir ein paar Beispiele zu nennen, um das klarer zu machen, man nehme einen Tourismus- oder Hotelkonzern, das hatten wir erst unlängst, die einen Technologietrend oder einen Enabler für Innovation nutzen wollen, um Gasterlebnisse neu zu gestalten.

Also wenn du auf Urlaub fährst nach Mallorca, das ist ein sehr konkretes Beispiel, das gerade auch in Mallorca getestet wird, du fährst auf den Urlaub in Mallorca und da gibt es eine Hotelkette, die hat eine Brand, die so für 25- bis 35-Jährige, Partyurlaub mit Strand, Sonne, Meer, Sport, Poolbar, DJ und so weiter anbietet. Was kannst du da durch neue Technologien ermöglichen, dass diese Experiences besser werden, also stickier, interessanter, lustiger, Kunden dazu anregt, wiederzukommen, bessere, glücklichere Kunden zu sein, aber natürlich auch den Umsatz für das Unternehmen zu stärken aus diesen Erlebnissen heraus.

Und solche Projekte gehen wir dann an, nutzen einen guten Mix aus Human-Centered Design und anderen Innovationsmethoden, um gemeinsam in sehr kurzer Zeit, in ein paar Wochen, maximal in ein paar Monaten, hier eine testfähige Lösung am Markt zu haben und die dann was verändert, und dann den Schritt nochmal zu machen und nochmal, bis wir was wirklich cooles draußen haben.

Nora Hansen: Das klingt echt spannend und so, als würde es eigentlich Spaß machen.

Michael Bednar-Brandt: Macht total Spaß. Es geht nicht immer um so coole Themen, manchmal sind es auch so banale, aber wir machen alles Mögliche, also im Gesundheitssektor Innovationsprojekte, ein sehr cooles Projekt, wo es darum geht, Amputationsraten zu verringern, das finde ich persönlich einfach super cool, aber wir machen auch ganz banale Dinge, wo es darum geht, einfach mit Zahlen herumzuspielen oder aus Daten mehr herauszuholen und andere Themen.

Nora Hansen: Das klingt jetzt sehr vielfältig. Aber hast du irgendwie eine Definition, wie du Innovation für dich beschreiben würdest, auch übergreifend über verschiedene Gebiete?

Die Umsetzung ist immer noch das, was hart ist

Michael Bednar-Brandt: Genau. Da kann man glaube ich tagelang streiten darüber, was Innovation eigentlich ist. Wir haben sehr klare Definitionen, zwei eigentlich. Die eine ist, dass wir sagen, Innovation ist eine Idee, die im Markt umgesetzt ist. Also Ideen alleine, da gibt es so ein berühmtes Zitat, ich vergesse immer, von wem das ist, müssen wir nachher googeln, Ideen ohne Umsetzung sind Halluzinationen. Das ist so ein bisschen radikal. Also die Umsetzung von Ideen ist die wahre Kunst.

Gute Ideen entwickeln, es gibt viele Leute heute, die gute Ideen haben und es passiert wahnsinnig viel mit Design Thinking und anderen Methoden, das Umsetzen ist das, was immer noch hart ist, egal, ob das jetzt ein Startup ist und es schwierig ist an den Markt zu bringen, oder mindestens genauso schwierig ist es für einen bestehenden Konzern, Ideen umzusetzen, durch die internen Hürden durchzubringen, alle Leute mit an Bord zu bringen, zu beweisen, dass das funktioniert und so weiter. Das ist die Kunst. Also Ideen umgesetzt im Markt ist für uns Innovation. Was wir sehr klar auch von Research and Development abgrenzen. Research and Development, also Research vor allem, ist irgendwas, wo ich glaube, da liegt irgendwo eine Goldkiste vergraben, aber ich weiß eigentlich nicht, was und wie und wo, und ich begebe mich auf den Weg dorthin, das mal herauszufinden.

Das hat noch keinen Impact, wenn ich die Kiste finde, und Innovation bezeichnen wir dann als das, wo ich im Geschäftsmodell eine Veränderung herbeiführe. Das ist für mich Innovation, was anderes zu machen als man es bisher gemacht hat. Und das kann Rocket-Science sein, das kann irgendwas space-x -mäßiges sein, dass du was ganz cooles machst, das kann aber auch einfach nur ein Schritt sein, den andere schon gemacht haben, der aber für dich notwendig ist, damit du einen Schritt noch weiter nach vorne kommst.

Nora Hansen: Gut. Da sind mir jetzt gerade zwei Stichpunkte aufgefallen. Ist Innovation für dich der Prozess oder das letztendliche Ergebnis?

Der Innovationsprozess ist wichtig, aber das Ergebnis zählt

Michael Bednar-Brandt: Das ist eine gute Frage. Gefällt mir. Du bist sehr scharf da am Punkt dran. Ich glaube es ist beides. Ja, es ist beides. Der Prozess ist wahnsinnig wichtig, aber das Ergebnis zählt. Solange du im geschäftlichen Umfeld als Firma unterwegs bist, brauchst du die Ergebnisse. Die Innovation, am Schluss musst du wissen, wie zahlt das auf deinen Umsatz oder auf deine Kosten ein, sonst kannst du es dir nicht auf Dauer leisten. Du magst andere Dinge damit auch bewegen, ist cool, aber wenn du nicht verstehst, wie du damit Umsatz oder Kosten beeinflusst, dann geht dir irgendwann das Geld aus, als Konzern genauso wie als Startup.

Nora Hansen: Ja, das scheinst du recht zu haben.

Michael Bednar-Brandt: Das Ergebnis ist fundamental und damit ist die Innovation das umgesetzte Projekt und das erfolgreiche Projekt oder das Projekt, wo ich was gelernt habe, ist auch okay, kann man auch noch als Innovationsprojekt bezeichnen, aber der Prozess ist auch wahnsinnig wichtig, vor allem für etablierte Unternehmen. Innovation macht man nicht einmal, Innovation muss etwas werden, was sich selbst abschafft. In zehn Jahren, wenn unsere Firma noch eine Innovationsabteilung hat, dann ist irgendwas falsch, weil das ganze Unternehmen innovativ sein muss.

Ist es auch heute schon zum großen Teil, aber da gibt es noch vieles, was wir besser machen können und jedes Unternehmen draußen besser machen kann. Aber am Ende geht es darum, so viele Innovationsprojekte zu machen und so viel den Prozess zu leben, dass er automatisch wird, dass er reflexartig wird und das Unternehmen selbst super agil und super innovativ ist.

Nora Hansen: Also ist Innovation sozusagen nur ein Anfangsschritt, den man am Anfang bewusst einleiten muss, der sich aber nachher von alleine vollzieht?

Michael Bednar-Brandt: Wenn man erfolgreich ist damit, möglicherweise, ja. Ich glaube, da gibt es viel Diskussion dazu im Markt, aber ein Grundsatzthema ist, dass die meisten Unternehmen heutzutage nach den Grundprinzipien der industriellen Revolution strukturiert sind, das heißt wie eine Maschine, wie eine Maschine, die in hoher Stückzahl zu niedrigen Stückkosten gleichbleibende Qualität liefert, das ist eine Maschine, und wenn ich an der Maschine was verändern will, dann muss ich die runterfahren, was verändern und dann wieder hochfahren, und das hat man heute in der Produktion früher klassisch im Sommer gemacht, einmal im Jahr eine kleine Veränderung und dann ist die Maschine wieder gelaufen für ein Jahr.

Heutzutage sind die Marktveränderungen und die Möglichkeiten, die da sind, so schnell, dass ich die Maschine eigentlich fast ständig verändern muss, und das geht dann nicht mehr mit diesem Modell, weil dann ist die Maschine nur noch heruntergefahren und produziert nichts mehr, und die Kunst ist es jetzt für Unternehmen, zu lernen, wie sie ganz neu ticken können, wie sie super innovativ sein können, ohne die Skalierung und die Kosteneffizienz wegzuwerfen in dem Ganzen. Es gibt einen berühmten Spruch vom Herrn Zetsche von Daimler, Daimler Vorstandsvorsitzender, der vor zwei oder drei Jahren mal gesagt hat, in zwei bis drei Jahren sollte Daimler zu einem wesentlichen Prozentsatz, 20 oder 30 Prozent, ich weiß es nicht mehr genau, eine Schwarmorganisation werden, das Schlüsselwort hier ist Schwarmorganisation, der Kern einer Schwarmorganisation in der Theorie ist, zu funktionieren wie ein Ameisenhaufen.

Ein Ameisenhaufen, wenn du in den Weg, in die Ameisenstraße ein Holzstück hineinlegst, dann marschiert der ganze Straßenhaufen einfach rundherum oder oben drüber, und wenn es irgendwo eine neue Nahrungskette gibt, dann wird die sehr schnell entdeckt und sehr schnell ausgenutzt, ohne dass jetzt irgendjemand zentral sagt, ihr müsst dort hingehen, ohne dass die Maschine an sich irgendwie runtergefahren und wieder hochgefahren wird. Und gewisse Aspekte dieser Dynamik, die braucht es in jedem Konzern, in eigentlich jedem Unternehmen heutzutage.

Nora Hansen: Um auf die Maschinen-Metapher zurückzukommen, wäre es ja dann eigentlich so, dass man an die Maschine immer was dran baut, während sie noch läuft, oder?

Weg von der vertikalen Wertschöpfungskette, hin zu horizontalen Plattformen

Michael Bednar-Brandt: Ja. Oder eine Maschine hat, die das einfach auch aushält oder so gebaut ist, dass sie genau das erlaubt und unterstützt. Also eher weg von vertikalen Wertschöpfungsketten, hin zu horizontalen Plattformen, das ist ein Trend, den wir weit sehen, und viele andere Aspekte in diesem Umfeld.

Nora Hansen: Und durch diesen Schwarmeffekt ist Innovation ja kein einmaliges Ereignis, sondern was, was sich über eine lange Dauer zieht, oder?

Michael Bednar-Brandt: Genau. Ich glaube, das wird einfach ein Kernbetriebsmittel, das wird etwas, das man einfach tut, laufend, sich auf Möglichkeiten, Veränderungen, Kundensegmente, Kanäle, all diese Dinge laufend neu einzustellen, neu zu adjustieren, zu fokussieren auf Mitbewerbsveränderungen und so weiter.

Nora Hansen: Hast du dann Angst um deinen eigenen Job?

Michael Bednar-Brandt: Nein, überhaupt nicht.

Nora Hansen: Auf Dauer?

Michael Bednar-Brandt: Überhaupt nicht. Nein. Die Reise dahin ist eine, die, ich glaube, in meiner beruflichen Laufbahn noch nicht abgeschlossen sein wird. Das glaube ich überhaupt nicht. Und dann, wenn es jeder macht, heißt es ja nicht mehr, dass ich es nicht mehr tun kann. Also das ist ja auch ein Aspekt da drin.

Nora Hansen: Rein theoretisch könntest du ja auch irgendwann das Unternehmen wechseln, in eines, das noch nicht so innovativ ist.

Michael Bednar-Brandt: Genau. Also da gibt es viele Möglichkeiten da draußen.

Nora Hansen: Okay. Vor ein paar Minuten hast du angesprochen, dass man auch innovieren kann, wenn es diese Innovation eigentlich schon mal auf dem Markt gab, sie aber neu für das eigene Unternehmen ist. Heißt das, Innovation muss gar nicht immer was komplett Neues sein, sondern nur für das Unternehmen an sich neu?

Innovation kann auch einfach ein Schritt nach vorne für das eigene Unternehmen sein

Michael Bednar-Brandt: Das ist meine Interpretation und eine Interpretation, die viele Leute mit mir teilen. Innovation ist ein Schritt vorwärts, und das mag, wie gesagt, eine Veränderung im Geschäftsmodell/ ich drehe, wenn ich das klassische/ irgendein Modell hernehme, Osterwalders Business Model Canvas, dann ist Innovation vor allem in Konzernen oder bestehenden Unternehmen eine Veränderung eines dieser Elemente, ich drehe was an meinen Kanälen oder ich versuche ein neues Kundensegment anzusprechen oder ich arbeite mit neuen Enablern und Ressourcen, neuen Technologien, neuen Partnern.

Ist eine Veränderung im Geschäftsmodell, die mich einen Schritt nach vorne bringt oder die eine Möglichkeit besser ausnutzt. Und das kann super innovativ sein, das kann all die modernen Schlagworte, Blockchain, AI, was auch immer, ausnutzen und unterstützen, aber das kann auch super konservativ sein, aber einfach einen Schritt für mich nach vorne. Und ich würde mal behaupten, die Mehrzahl der wichtigen und guten Innovationsprojekte, haben jetzt nichts mit Rocket-Science zu tun, die haben jetzt nichts mit Raketenwissenschaften oder anderen super innovativen Technologien zu tun, sondern sind einfach ein Schritt nach vorne unter Ausnutzung von dem, was möglich ist.

Nora Hansen: Ja, da hast du recht.

Michael Bednar-Brandt: Die Summe macht es dann.

Nora Hansen: Ich habe auch das Gefühl, dass Innovation oft falsch verstanden oder interpretiert wird. Also man stellt sich ja immer wirklich nur irgendwelche krassen SpaceX-Projekte vor oder irgendwas, was die Welt noch nie gesehen hat, aber Innovation ist ja eigentlich viel, viel kleiner, oder?

Inkrementelle Innovation vs. strategische Innovation vs. Blue Sky

Michael Bednar-Brandt: So wie wir es interpretieren, ja. Es gibt dieses berühmte Modell mit dem drei Zeithorizonten, three horizons, wo man sagt, kurzfristig ist Horizont eins, also alles, was ich heute umsetzen kann in kurzer Zeit, innerhalb eines Jahres typischerweise, und das ist meistens inkrementelle Innovation, das heißt, man macht einen Schritt und noch einen Schritt und nach hundert Schritten ist man dann ganz woanders, und dann gibt es den Horizon drei, den Horizont drei, das ist alles, was so super blue sky ist, wir erfinden die Welt komplett neu, das sind die Google-X-Projekte und andere, die einfach sagen, hey, was ist, wenn wir Weltfrieden doch lösen können oder keine Ahnung.

Also so wirklich super Blue-Sky-Themen anzugehen. Das ist sehr spannend, muss man aber fast als Research abhaken meistens, weil es komplett grüne Wiese ist und mit dem bestehenden Geschäft meistens nichts zu tun hat. Das kann was komplett eigenes sein. Und dann gibt es Horizont zwei, das ist so die Welt dazwischen, das sind eher strategische Innovationsthemen, die dann in viele kleine Horizont-Eins- Projekte runterfallen. Und wenn man das versteht, wo man spielen will, dann wird das recht schnell klar in so einem Modell. Für mich ist es immer die Menge der kleinen Schritte, die es macht.

Das große Projekt und von diesem Big Bang zu träumen, kann aufgehen, aber es gibt halt tausend Fälle, wo es nicht passiert, für einen, wo es passiert, wenn das Verhältnis überhaupt so gut ist. Aber die meisten Innovationen, die berühmt geworden sind als Big Bang, als radikal, haben einfach zehn Jahre Historie, zehn Jahre oder fünf Jahre oder was auch immer es ist an vielen, vielen kleinen Schritten, die irgendwann zu einem Tipping Point, zu einem Kipppunkt geführt haben.

Nora Hansen: Ja. Viele kleine Schritte führen ja letztendlich auch zu einem großen Fortschritt.

Michael Bednar-Brandt: Ich glaube nur. Da bin ich vielleicht radikal, aber ich glaube, das ist der einzige Weg, der relativ sicher zu großem Impact führt.

Nora Hansen: Ja. Die Sicherheit, die ist da glaube ich ganz wichtig an diesen kleinen Schritten.

Michael Bednar-Brandt: Ja, gerade in bestehenden Unternehmen ein ganz wichtiges Thema ist das Thema Risk, Risiko. Ein Management, das Entscheidungen trifft, vor allem für größere Investitionen, hat immer viel zu verlieren und relativ wenig zu gewinnen in der Position, in der sie sind, und in dem Kontext ist das De-Risking, das Rausnehmen von Risiken, das sehr frühe Validieren von Innovation, sehr früher, sehr konsequente Testen und das Vorgehen wiederum in kleinen Schritten auch wahnsinnig wichtig.

Nora Hansen: Hast du denn auch schon negative Erfahrungen gemacht, wo die Innovation entweder nicht funktioniert hat oder tatsächlich sogar nach hinten losgegangen ist?

Michael Bednar-Brandt: Nach hinten losgegangen glücklicherweise nicht.

Nora Hansen: Wow! Das ist gut, wenn man so was behaupten kann.

Michael Bednar-Brandt: Ja. Ich müsste jetzt nachdenken, aber fällt mir spontan nichts ein. Also es ist zumindest nicht so nach hinten losgegangen, dass das immer noch mir schweißnass im Nacken sitzt. Nicht funktioniert gehört voll dazu. Ja. Also das ist tägliches Brot. Innovation baut immer auf einer Hypothese auf, die ich zunehmend validiere und verfeinere. Idealerweise komme ich früh drauf, wenn was nicht passt und kann von vorne anfangen, oder es optimieren. Also das ist täglich Brot. Das muss man aushalten, dass ein zweistelliger Prozentsatz von Innovationsprojekten, und manchmal mag dass die Hälfte sein, nicht zu dem Impact führt, den man sich erhofft.

Nora Hansen: Ja, das ist klar. Und vor allen Dingen kann man ja auch seinen Innovationsvorsatz mit der Zeit regulieren, wenn man feststellt, dass die eigentliche Idee vielleicht doch nicht so gut funktioniert, dann biegt man eben einmal mehr ab.

Günstige Validierung führt zu konsequentem De-Risking

Michael Bednar-Brandt: Genau. Also das ist in guten Innovationsprozessen, Klammer auf, wie auch unseren, Klammer zu, ist das Kernaspekt, dass man mit einer Hypothese anfängt, dass man sehr früh beginnt, die durchzudenken, und dass man dann sehr billig, sehr günstig Validierung macht, also so lange man noch fast kein Geld ausgegeben hat, schaut, wie reagieren denn Leute darauf, und dann vor allem testen, testen, testen, also im guten Lean-Startup-Gedanken, so schnell wie möglich die Kernelemente der Innovation einem realen Test zu unterziehen und zu schauen, ist die Hypothese irgendwie in der Realität verankert, wie reagieren Leute darauf, was muss ich verändern, um es passend zu machen, oder begrabe ich es lieber gleich, und das wiederum, bevor ich viel Geld ausgegeben habe.

Nora Hansen: Ja. Das geht ja gut mit einem MVP.

Michael Bednar-Brandt: Genau.

Nora Hansen: Jetzt hast du gerade so schön gesagt, bei euch funktioniert Innovation sehr gut. Wie gehst denn du dabei vor? Wie beginnt eine Innovation bei euch im Unternehmen? Sagst du, so, es wird mal wieder Zeit, zu innovieren, oder stellt irgendein Mitarbeiter fest, er hat eine tolle Idee, und du managst das Ganze dann? Wie muss ich mir das vorstellen?

Michael Bednar-Brandt: Das ist möglicherweise die wichtigste Frage.

Nora Hansen: Oh!

Keine Idee, sondern eine Business Challenge macht den Anfang

Michael Bednar-Brandt: Und da gibt es einen ganzen Haufen Antworten darauf. Ich hoffe, ich bringe zumindest die zwei, drei wichtigsten davon jetzt gleich auf den Punkt. Ein Kernthema ist mit einer, was wir eine Business Challenge nennen, anzufangen, also mit einer Idee oder Fragestellung, die aus dem Business kommt und nicht mit einer Technologie oder einer Idee, die, wir könnten das und das machen/ also wir versuchen immer, auch wenn die/ egal wie die Idee anfängt, dorthin zu kommen, was ist eigentlich die Business Challenge dahinter, und die zweite Frage, was bewirkt das, wenn wir das lösen. Das kann ich in einer Stunde durchdiskutiert haben, da brauche ich keine Zeit investieren oder große, kreative Dinge tun.

Einfach eine Stunde mal wirklich darüber nachdenken, was ist die Business Challenge dahinter, welche Herausforderung wollen wir hier lösen und warum, wenn wir das lösen, was hat das für einen Impact? Es gibt fantastisch viele Projekte draußen, die den Titel Innovation tragen, die fangen an mit AI, kann ich Weltfrieden lösen. Das ist eine fantastische Idee, aber das ist so high-level und so weit weg von umsetzbarer und auch zeitnah umsetzbarer Realität, dass es nicht funktioniert. Ich muss Dinge klein machen, runterbrechen, mit einer Business Challenge anfangen und sofort klar sein, wenn ich das löse, was hat das für einen Impact?

Nora Hansen: Ihr fangt sozusagen dann bei null an und arbeitet euch Stückchen für Stückchen nach oben und setzt dem Ganzen nicht gleich einen Deckel auf, und versucht dann das irgendwie zu bearbeiten.

Michael Bednar-Brandt: Das ist ein Aspekt darin. Der andere ist, es geht nicht um die Idee, sondern um die Fragestellung. Es geht um eine Fragestellung. Wie kann ich drei Prozent mehr Kunden gewinnen, wie kann ich drei Prozent Kosten rausnehmen dort, und dann sehr klar und präzise werden, wo und wie ich das angehen will, und nicht mit der Idee, die Idee kommt später, zuerst kommt die Fragestellung, dann kommt das, was wir Framing nennen, das Hineinzoomen, was geht da wirklich vor und was sind da die treibenden Aspekte, und dann kann ich Ideen entwickeln. Nicht mit einer Idee anfangen.

Nora Hansen: Ja, das klingt sinnvoll. Ja. Nehmt ihr am Anfang dann auch alle möglichen absurden Ideen mit auf, oder welche, die am Anfang erst mal völlig verrückt erscheinen, und guckt dann, ob die nicht vielleicht doch sinnvoll wären?

Crazy Ideas – Denken ohne Restriktionen für maximale Kreativität

Michael Bednar-Brandt: Also so wie ich verstanden habe, was ich eigentlich lösen will und was da vorgeht, was ich eigentlich beeinflussen will, dann ist es ganz wichtig, außerhalb dem Normalen zu denken. Wir nennen das Crazy Ideas. Dann machen wir auch sehr bewusst Dinge wie, was ist, wenn ich Leute, um den Stau zu vermeiden, von einem Wolkenkratzer zum anderen mit einer großen Schleuder schicken kann oder sonst irgendwas. Also wirklich ganz blau raus denken und sich dann da überlegen von diesem Crazy Ideas, was sind die Elemente, die da drinnen stecken, die eigentlich cool wären, wie es ist umweltfreundlich, es ist schnell, es macht Spaß, wie kann ich diese Aspekte dann in mehr praktische Ideen, die auch konkret umsetzbar sind, runterbrechen.

Nora Hansen: Diese Herangehensweise kenne ich tatsächlich auch und habe bisher immer nur gute Erfahrungen damit gemacht.

Michael Bednar-Brandt: Funktioniert gut.

Nora Hansen: Eben. Da kommen ja dann nachher die wirklichen neuen Ideen auch bei raus.

Michael Bednar-Brandt: Genau. Neu ist meistens eine Kombination von irgendwas, was man irgendwo schon mal gehört, gedacht, gesehen hat in einem anderen Kontext, und das ist auch voll okay. Aber ich würde noch gerne einen zweiten Aspekt einbringen.

Nora Hansen: Sehr gerne.

Innovation ist ein Prozess, kein Chaos

Michael Bednar-Brandt: Zu deiner Frage, wie macht man Innovation erfolgreich. Und das ist, das mögen viele nicht, die mit Innovation arbeiten, das ist ein Prozess, Innovation ist ein Prozess, sogar das ganze Human-Centered-Design-Thema, Empathie ist ein Prozess. Man denkt immer so, Innovation, das ist bunte Post-its an der Wand und Kreativität und alle haben sich lieb und ja kein Prozess. Das stimmt überhaupt nicht. In den Grundzügen sind alle diese Methoden Prozesse und man muss einfach Schritt für Schritt sich durch Best-Practices durcharbeiten.

Ja, ich kann am Anfang mal ignorieren über den Geschäftsmodell-Impact meiner Ideen nachzudenken, ich kann einmal sagen, lass uns nicht über die Mathematik dahinter nachdenken, aber es wird mich irgendwann einholen, wenn ich dann vor einem Manager stehe und sage, wir würden gerne das machen, wir sind alle total begeistert, und Leute über Dächer schießen ist so cool, und er wird fragen, bevor wir das Geld investieren, was bringt das. Wenn ich diese Dinge ignoriere, Best-Practices in dem Bereich, schritt-für-schritt-weises Vorgehen ignoriere, dann setze ich mich halt in eine Situation, die dann eben mit einem blauen Auge endet.

Also da gibt es ganz viel Best-Practices heutzutage, da haben wir auch ganz viel im Prozess drinnen, das jetzt nicht Prozess im negativen Sinn ist, ich kann nur in meiner Box und Schritt für Schritt so und so arbeiten, aber im Sinne von Sanity Check, im Sinne von Checklisten, im Sinne von, hey, denk mal über das jetzt nach, das wirst du brauchen, und so weiter.

Nora Hansen: Also ist Innovation ein bisschen trockener, als man am Anfang vermutlich vermutet.

Michael Bednar-Brandt: Also mit Trocken würde ich es nicht gleichsetzen, es ist immer noch unendlich spannend, und viele dieser Fragestellungen sind unendlich spannend, inklusive der Frage, wie rechnet sich eine Innovation oder wen betrifft das oder wie bringe ich sie auf den Markt und all diese Dinge. Das sind alles spannende Aspekte da drinnen.

Nora Hansen: Ja, klar.

Michael Bednar-Brandt: Trocken ist dann, wenn man irgendwo an eine Wand fährt oder wenn man sich nicht richtig vorbereitet hat, das ist dann ein sehr trockenes Erlebnis.

Nora Hansen: Ja, gut, das stimmt. Was war denn deine wichtigste Erkenntnis in deiner Karriere jetzt, die du in Bezug auf Innovation gemacht hast oder bekommen hast?

Innovation aus Begeisterung macht Skalierung möglich

Michael Bednar-Brandt: Gute Frage. Da gab es so viele. Also ein ganz, ganz spannendes Thema, was mich im Moment sehr beschäftigt, ist Skalierung von Innovation, und das hat unendlich viel mit Menschen und wie Menschen miteinander arbeiten zu tun. Am Schluss ist Innovation und Co-Innovation, wenn du es skaliert betreiben willst, wenn du tausende Kollegen haben willst, die Innovationsprojekte machen mit anderen draußen, mit Startups zusammen, mit anderen Unternehmen draußen, das wird eine sehr große Menge und du willst so was skalieren, und damit kippen die Methoden, die du nutzt, von klassischen zentralgesteuerten, hey, wir machen Innovationsprogramm, in Methoden, die eher einen Bereich einer Bewegung, eines Movements sozusagen zuzuordnen sind, wie bringe ich Leute dazu, dass sie Innovation aus Begeisterung machen.

Da schließt sich der Kreis zur Schwarmorganisation. Und das ist unendlich spannend und macht mir wahnsinnig viel Spaß, dieses Thema, obwohl ich möglicherweise erst am Anfang davon stehe, das wirklich zu verstehen.

Nora Hansen: Ach, wie schön! Das ist doch super, wenn einem der eigene Beruf auch noch wirklich Spaß bringt.

Michael Bednar-Brandt: Absolut. Also in dem Themenfeld muss ich sagen habe ich bis jetzt fast ausschließlich hochmotivierte, eigenmotivierte Leute gesehen, bin in Kontakt mit vielen Innovationsmanagern in anderen Organisationen, die haben alle dieses leicht missionarische Brennen in den Augen, weil es ihnen einfach immer wieder unendlich Spaß macht, Veränderung herbeizuführen.

Nora Hansen: Das klingt wirklich toll! Jetzt haben wir uns mit Innovation in deinem Unternehmen und vielleicht in einem bisschen kleineren Rahmen beschäftigt. Jetzt lass uns doch mal ganz kurz noch auf die Innovationssituation generell schauen. Ich hatte mit dem vorherigen Podcast-Gast ein Gespräch darüber, dass Amerika, was Innovation angeht, ein bisschen fortschrittlicher ist als Europa, Deutschland, Österreich. Siehst du das auch so?

Die USA sind in Sachen Innovation den Europäer nicht voraus

Michael Bednar-Brandt: Nein. Also das ist vielleicht jetzt eine kurze und flapsige Antwort, aber/

Nora Hansen: Ja. Völlig okay.

Michael Bednar-Brandt: Das würde ich so nicht unterschreiben. Ich arbeite für einen amerikanischen Konzern, wir haben sehr viel mit den Staaten zu tun, wir sind von der Region her auch so aufgestellt, dass wir mit Asien viel zu tun haben, und jede Region hat ihre Stärken und Schwächen, kulturelle Aspekte spielen total eine Rolle, aber jetzt generell den deutschsprachigen Raum hier krankschreiben zu wollen, finde ich vollkommen fehl am Platz.

Es passiert so viel Spannendes und so viel Gutes. Es gibt gewisse Situationen, die sind in anderen Ländern besser, Startup-Funding ist in manchen Ländern einfacher, der Pragmatismus ist in Amerika zum Beispiel wesentlich einfacher, der klassische Deutsche, Deutschsprachige, strebt auf 100 Prozent und 110 ist noch besser, der Amerikaner sagt, 70 Prozent und funktioniert, ist gut, lasst uns den nächsten Schritt machen, was sehr viel Speed bringt.

Nora Hansen: Ja, da hast du recht.

Alle drei Weltbereiche haben Stärken und Schwächen – Die Nutzung davon ist die Kunst

Michael Bednar-Brandt: Was ja eher so einem agilen Denken entspricht. Also es gibt gewisse kulturelle Aspekte. Auf der anderen Seite gibt es so viele smarte Leute hier, es gibt so viele gute Initiativen, es passiert so viel, und dann oft sind es die Details, die vielen Details, die den Unterschied machen, wo das Flapsige wieder eher negativ ist. Also ich würde den deutschsprachigen Raum überhaupt nicht krankreden wollen und eher Amerika so als Leitbild, wo schon einiges abgeht, das ist schon klar, aber eher die als Leitbild.

Ich finde die Auseinandersetzung mit dem asiatischen Raum viel spannender, mit den kulturellen und eingebauten Themen, mit dem Zugang zur Technologie, der teilweise viel unbekümmerter ist als bei uns und sogar in den USA, auch mit den Dynamiken der Märkte. Also da haben alle drei großen Bereiche, Weltbereiche, ihre Stärken und Schwächen.

Nora Hansen: Ich finde, man vergisst gerne mal, wie viel die Menschen und die Kultur in Innovation wirklich mit reinspielen.

Michael Bednar-Brandt: Ja. Und es gibt ganz große Themen. Das ganze Thema zum Beispiel nachhaltige Energie, da darf man nicht vergessen, das ist fundamental für die Zukunft dieser Welt, das ist fundamental für uns, das ist ein extrem spannender Innovationsbereich, und da ist Europa vorne, das muss man ganz klar sagen, in der Umsetzung.

Und da gibt es auch viele andere Themenbereiche, die ähnlich sind. Also dieses generelle Krankreden, man müsste doch und überall anders ist der Garten grüner, das kann ich aus meiner internationalen Rolle heraus auch so nicht nachvollziehen. Das übergreifende Denken, das Nützen von Impulsen und Anregungen vor allem, das finde ich super.

Nora Hansen: Finde ich spannend, dass du das so siehst. Das ist eine tolle Ansicht drauf. Gibt es noch irgendwas, was du noch gerne hinzufügen würdest, was wir jetzt noch nicht angesprochen haben und was dir wichtig wäre?

Michael Bednar-Brandt: Nein.

Nora Hansen: Ich habe auch das Gefühl, dass wir eigentlich alles ziemlich gut/

Michael Bednar-Brandt: Das war ja auch sehr umfangreich.

Nora Hansen: Ja. Finde ich auch.

Michael Bednar-Brandt: Genau.

Nora Hansen: Dann bedanke ich mich ganz, ganz herzlich, dass du dir die Zeit heute genommen hast!

Michael Bednar-Brandt: Ja, sehr gerne! Ist ein spannendes Thema.

Nora Hansen: Total!

Bewusst Dinge anders machen und Risiken eingehen

Michael Bednar-Brandt: Ich glaube, man möchte jeden anregen, sich damit auseinanderzusetzen. Und ich glaube, vielleicht wenn es einen Schlusssatz gibt, dann ist es wirklich dieses, dass das für mich in meinem Lebenslauf ein Kernaspekt meiner täglichen Arbeit, mein Kernaspekt und für so viele andere, vielleicht ein Aspekt ist schon dieses Rausbewegen aus der täglichen Comfort Zone, aus der Komfortzone, bewusst mal Dinge anders machen, bewusst mal den Kopf rausstrecken, bewusst mal was tun einfach und nachher mal um Verzeihung bitten als vorher um Erlaubnis. Ein bisschen diese Einstellung, die kann zu ganz tollen Ergebnissen führen. Ich hoffe, nicht zu negativen. Und das bringt unheimlich viel Freude auch.

Nora Hansen: Das ist ein wirklich guter Schlusssatz. Den kann man auch auf viele andere Bereiche des Lebens beziehen.

Michael Bednar-Brandt: Genau.

Nora Hansen: Dann, vielen Dank!

Michael Bednar-Brandt: Danke dir!

Nora Hansen: Und Tschüss!

Michael Bednar-Brandt: Tschüss!

Nora Hansen: Vielen Dank fürs Zuhören! Wir hoffen sehr, dass euch diese Folge gefallen hat. Wenn ja, dann lasst uns gerne eine Bewertung bei iTunes da und teilt den Podcast. Wir freuen uns über jegliche Unterstützung. Mehr Infos zum Podcast und über uns findet ihr auf Gründerschiff.de oder über Facebook. Bis zum nächsten Mal!