Erfolgreiche Geschäftsmodellentwicklung statt scheiternde Innovation Labs mit Thomas Nicoleit – P3 Energy & Storage (S01EP01)

Nora Sophia Hansen

Gründerschiff Business Model Innovationan Talk

Erfolgreiche Geschäftsmodellentwicklung statt scheiternde Innovation Labs mit Thomas Nicoleit – P3 Energy & Storage (S01EP01)
Business Model Innovation Talk

 
 
00:00 / 00:32:04
 
1X
 

Deutsche Unternehmen sind ängstlich, wenn es um disruptive Innovation geht – nicht nur auf Produktebene, sondern auch auf der Ebene der Geschäftsmodelle. Thomas Nicoleit, Berater für Geschäftsmodellentwicklung und Innovationsthemen in der Energiewirtschaft, teilt in dieser Folge des Business Model Innovation Talk seine Sicht auf den aktuellen Stand der Innovationsfähigkeit deutscher Unternehmen, die überraschend stupide Gestalt der täglichen Arbeit in der Geschäftsmodellentwicklung und wie Unternehmen ihre defizitären Innovation Labs in profitable Organisationen verwandeln können.

Lernen Sie, wie Geschäftsmodellentwicklung in Konzernen und Unternehmen aussehen sollte  – und was Sie davon haben werden. Nora Hansen interviewt jeden Freitag Menschen, die tagtäglich mit der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu tun haben. Wenn Sie C-Level oder im Innovationsmanagement tätig sind, dann ist dieser Podcast genau richtig für Sie.

Vollständiges Transkript

Nora Hansen: Herzlich willkommen zum Business Model Innovation Talk von Gründerschiff, dem Podcast für C-Levels und Innovationsmanager. Ich bin Nora und sorge dafür, dass ihr neue Strategien, erprobte Methoden und wertvolle Erfahrungen rund um das Thema Geschäftsmodellinnovation zu hören bekommt. Viel Spaß beim Zuhören! Hallo Thomas, schön, dass du heute da bist!

Thomas Nicoleit: Ja, ich freue mich auch.

Nora Hansen: Sehr cool, dass wir dich heute zu Gast haben. Wie kommt es denn, dass du jetzt hier sitzt?

Thomas Nicoleit: Ich kenne den Moritz über private Kontakte und habe den Moritz in einem selbst gegründeten Thinktank für Innovationsmanager mal mitgebracht, der sich einmal im Quartal trifft, und wir treffen uns an einem der Standorte der Mitglieder und die Mitglieder sind alles Innovationsmanager oder Innovationsberater, und wir stellen uns einmal im Quartal dann den Innovations-Hub oder das Accelerator-Programm von Großkonzernen oder auch von Mittelständlern vor, und in einem solchen Umfeld befinden wir uns ja hier gerade, weil der Moritz ja mit genau diesem Gründerschiff und seinen Aktivitäten drum rum ein solches Programm ja aufbauen möchte.

Nora Hansen: Klingt sehr passend, weil einfach nur Innovation im Prinzip vom Thema her, oder?

Thomas Nicoleit: Genau.

Nora Hansen: Wie bist du denn da reingekommen, also was hat das mit deinem eigentlichen Beruf zu tun?

Langfristige Investitionen in Innovation sind in der freien Wirtschaft schwierig

Thomas Nicoleit: Ich war selber zu dem Zeitpunkt, wo wir den Innovationsmanager Thinktank gegründet haben, Innovationsmanager in einem mittelständischen Maschinenbauunternehmen, und dieser Thinktank hat sich gegründet unter dem Problem, dass ein Innovationsmanager innerhalb eines Unternehmens häufig nicht den Austausch findet, um seine eigenen Ideen voranzubringen. Das heißt konkret, ich sehe zum Beispiel irgendeine innovative Technologie oder ich habe irgendeine coole Produktideen oder sehe eine Marktmöglichkeit, und dann habe ich als Innovationsmanager einen Plan, den ich umsetzen will.

Aber der erfordert meistens ein drei- oder vier- oder fünfjähriges Investment, und häufig ist man halt auf Unternehmens- oder Konzernebene nicht dazu bereit, so ein Risiko einzugehen, und kennt sich damit nicht aus oder will erst mal kurzfristige Produkterfolge sicherstellen, und deswegen sind so langfristige Investitionen in der freien Wirtschaft häufig relativ schwierig, und um da irgendwo seine eigenen Ideen trotzdem mal zu diskutieren oder zu verproben, haben wir diesen Thinktank gegründet, haben uns zeitweise auch spaßeshalber als den Kreis der anonymen Innovationsmanager bezeichnet, was aber gar nicht so falsch ist.

Weil genau dieses Sparring, das wir innerhalb des Arbeitgebers dann nicht bekommen können, haben wir in der Runde irgendwo doch relativ offen hinbekommen mit einer Kultur, wo wir uns halt alle drei Monate sehen und uns, ich sage mal, gegenseitig auch die Hosen mal runterlassen und sagen, okay, das und das und das läuft bei mir nicht im Unternehmen, ich kriege keine Innovationsprozesse hin, ich kriege kein Backing vom Management, um meine Ideen voranzutreiben, und dann tauscht man sich eben aus und lässt sich von anderen Unternehmen mal erklären, wie funktioniert denn das beispielsweise bei der Schweizer Telekom, bei der Swisscom, oder wie funktioniert das bei Bosch oder wie funktioniert das bei Lufthansa.

Alle haben wir natürlich irgendwie eine individuelle Herangehensweise an Innovationsthemen, aber es gibt doch vergleichbare Punkte, weil die Schmerzen sind immer dieselben, dass man irgendwo eine hohe Sichtbarkeit auf Vorstandsebene braucht oder ein hohes Vertrauen vom Management einfach in die Fähigkeiten der Leute, die diese Themen treiben. Über diesen quartalsweisen Austausch schaffen wir für unseren eigenen Alltag einen enormen Mehrwert.

Nora Hansen: Da bist du ja schon perfekt gerade ins Thema eingestiegen, und zwar hast du das Problem dargestellt, dass Innovation in den Unternehmen scheinbar nicht immer so glatt verläuft, wie man es gerne hätte.

Thomas Nicoleit: Man braucht ein dickes Fell und Ausdauer.

Nora Hansen:Ausdauer ist das, wonach das jetzt gerade klang. Ja.

Thomas Nicoleit: Ja. Man könnte ja sagen, ich habe es mit der Ausdauer vielleicht nicht so ganz hinbekommen. Ich habe meinen Job als Innovationsmanager im mittelständischen Maschinenbauunternehmen gekündigt zugunsten eines Jobs in einer Unternehmensberatung, ich arbeite mittlerweile als Berater im Bereich Geschäftsmodellentwicklung und Innovationsthemen.

Mittlerweile allerdings in der Energiewirtschaft, also nicht mehr im Maschinenbau, wobei die Schnittmenge überraschend groß ist, wenn man an so Unternehmen wie Siemens oder ABB oder ThyssenKrupp auch denkt, dann sind das natürlich Unternehmen, die unglaublich viel mit Energie zu tun haben oder auch in der Energiewirtschaft direkt aktiv sind, und an genau diesen Unternehmen bin ich halt als externer Berater, um Geschäftsmodelle zu entwickeln für die Energiewirtschaft oder für Energieeffizienzthemen zum Beispiel auch.

Nora Hansen: Was heißt denn für dich, Geschäftsmodelle entwickeln? Was genau sind da deine Aufgaben?

Die Arbeit an Geschäftsmodellen weniger kreativ, als man sich das vorstellt

Thomas Nicoleit: Das ist eine stupidere und strukturierte Arbeit, als man es sich eigentlich vorstellt. Die Entwicklung von Geschäftsmodellen wird ja häufig erst mal assoziiert mit kreativ sein, mit Business Model Canvas, mit irgendeinem eiffelturmähnlichen Konstrukt, wo man halt irgendwo des magischen Steve Jobs nacheifert oder so was, aber es ist eine relativ strukturierte und relativ zahlenbasierte Arbeit.

Wenn ich eine mögliche Geschäftsidee habe und die zu einem Geschäftsmodell entwickeln will, dann muss ich mir Märkte angucken, dann muss ich mir potentielle Kunden angucken und dann muss ich diese Felder quantifizieren, das heißt, ich muss als allererstes irgendwo schauen, habe ich eine relevante Kundennachfrage, gibt es ein relevantes zu lösendes Problem. Danach kann ich mich damit beschäftigen, ob ich eine Idee habe, die dieses Problem löst und kann mit einem Minimum Viable Product, mit dem MVP, kann ich meine grobe erste Idee mal verproben. Und diese Art von Aktivität, die ist sehr recherchelastig, die ist zahlenlastig, die ist unglaublich analytisch, und hat erst mal relativ wenig mit Kreativität zu tun. Und das merke ich in dem Berateralltag noch viel mehr, weil ich halt sehe, wie schwer sich Unternehmen damit tun, das Fachwissen und das Marktwissen, das sie im Grunde haben, methodisch aufzubereiten und dann zu priorisieren, wo ist denn mein Schwerpunkt.

Und das ist ein Thema, das vielleicht auch als Berater relativ gut funktioniert, einfach weil man den Blick von außen mitbringt und Unternehmen dabei helfen kann, die eigene Suppe mal zu verlassen und mal anders auf die Dinge raufzugucken. Das ist noch nicht Innovation, aber das ist auf jeden Fall der Start von vernünftiges Geschäftsmodell. Wenn ich den Faden noch ein bisschen weiterspinne, das Geschäftsmodell ist eigentlich erst mal nur die qualitative Beschreibung der Kundenbeziehungen, dass ich zum Beispiel einen Canvas habe, wo ich darstellen kann, welche Partner habe ich, welche Ressourcen brauche ich, was sind meine Value Propositions, was ist mein Selling Point und so weiter, und wenn ich das alles habe, dann kann ich über den eigentlichen Business Case mal nachdenken und das dann nochmal quantifizieren, mit den Säulen, was im Canvas unten drunter ist mit den Einnahmestrukturen und den Kostenstrukturen. Das mache ich als allerletztes, dass ich da auch noch ein paar Euros dran schreibe. Aber das ist dann das, was nach dem eigentlichen Geschäftsmodell kommt, ist dann der quantifizierte Business Case.

Nora Hansen: Das heißt eigentlich, ziemlich viel trockene Papier- und Zahlenarbeit. Ganz anders als man jetzt erwarten würde, wenn man das Wort Innovation hört.

Ein Innovationsprojekt ist ein Widerspurch in sich

Thomas Nicoleit: Ja. Innovation ist ein sehr schwammiger Begriff, von dem ich mittlerweile auch relativ viel Abstand nehme, weil er doch weitestgehend falsch verstanden wird. Innovation ist, wenn man an die Literatur glaubt, im Wesentlichen die Generierung einer Idee, die erfolgreiche Einführung diese Idee in den Markt und dann eben auch die erfolgreiche Marktdurchdringung, das heißt, dass ich es halt hinbekomme, auch wirklich einen schwarzen Euro dran zu schreiben, und an genau dem Punkt gehen halt viele Meinungen dahingehend auseinander, dass in Unternehmen Innovationsprojekte gestartet werden, die möglicherweise potenziell mal einen unternehmerischen Erfolg bedeuten, aber ein Innovationsprojekt ist für mich schon vom Begriff her ein Widerspruch in sich.

Ein Projekt ist eine zeitlich abgeschlossene Tätigkeit und Innovation habe ich aber erst nachweislich danach, also das ist vielleicht ein Technologietrend, Scouting, Radarthema, was auch immer, aber Innovation kann ich im Grunde erst im Nachhinein feststellen, und an genau dem Punkt tun sich aber viele Unternehmen schwer, die sich Innovation Labs ins Haus holen, Innovationsprogramme und Prozesse aufsetzen, aber am Ende keine klare Sprache darüber sprechen, was will ich denn eigentlich erreichen.

Profitable Geschäftsmodellentwicklung statt defizitäre Innovation Labs

Das sehe ich auch bei vielen meiner Kunden, die im großen Konzernmaßstab Innovation Labs und Accelerator Programs und was auch immer gestartet haben, aber nur die allerwenigsten davon schaffen es aus den roten Zahlen raus. Die sind alle hoch negativ, die sind hoch defizitär, das rechnet sich vorne und hinten nicht, es steht halt Innovation drauf, aber es ist definitiv keine Innovation drin und so langsam stellen da auch die Vorstände und die Managementebenen langsam kritische Fragen.

Es gibt auch Unternehmen, die ihre Innovationsprogramme wieder zugemacht haben, weil sie sich nicht gerechnet haben. Bei mir auf der Visitenkarte steht auch nicht Innovation, weil mir das zu schwammig ist, bei mir steht Geschäftsmodellentwicklung.

Nora Hansen: Das beschreibt es ja eigentlich auch ganz gut.

Thomas Nicoleit: Genau. Aber ein Geschäftsmodell wäre gut, wenn es eine Innovation ist, aber wenn ich ein Geschäftsmodell entwickle, dann heißt es zum Beispiel auch, dass ich erst mal ein bestehendes Geschäftsmodell analysiere, verstehe und vielleicht auch mal verbessere oder vielleicht meine Player und meine Kundenzusammenhänge anders positionieren. Dann habe ich noch nicht unbedingt eine neue Innovation gemacht, weil ich habe kein neues Produkt oder keinen neuen Vertriebskanal oder so was aufgemacht. Aber mit dem Begriff Geschäftsmodellentwicklung werde ich auch langsam immer wärmer, fühle ich mich wohler.

Nora Hansen: So wie das klingt, wird Innovation eigentlich bei vielen Menschen bisschen falsch verstanden, oder?

Thomas Nicoleit: Ja, Punkt.

Nora Hansen: Würdest du sagen, Innovation ist sozusagen das Ergebnis und nicht der Prozess?

Thomas Nicoleit: Ja, so könnte man es auf jeden Fall sehen. Was lustig ist, wenn man über Innovationsprozesse nachdenkt, weil/

Nora Hansen: Ja, weil irgendwie das ist ja ein Wort, Innovationsprozess. Ganz komisch.

Innovation Lab von Zalando als gutes Beispiel

Thomas Nicoleit: Es macht natürlich Sinn, Prozesse aufzusetzen, die eine mögliche Innovation zum Ziel haben. Tatsächlich heißen die relativ häufig auch jetzt nicht irgendwie Innovationsprozess, das sind ja eben diese Inkubatoren oder Accelerator Programme oder Startup Hubs oder teilweise eben auch Innovation Lab, da tue ich mir schon ein bisschen schwer, wenn ich dann aber zeigen kann, dass ich entlang meines Innovationsprozesses über irgendeinen Stage-Gate-Prozess bestimmte Kennzahlen erfasse und am Ende diese Kennzahlen einen Euro beinhaltet, der größer als null ist, dann kann ich durchaus über einen Innovationsprozess sprechen.

Eines der wenigen erfolgreichen Beispiele aus meiner Sicht, Moritz kennt das auch, das ist das Innovation Lab von Zalando in Berlin, die haben es geschafft, aus meiner Sicht, also nicht unbedingt, weil die da so eine große schwarze Null am Ende haben, sondern weil die ihren Prozess transparent beschrieben haben über eine Philosophie, die nennt sich Objectives and Key Results, OKRs, das ist im Grunde nichts Neues und wenn man es wörtlich übersetzt, ist es auch ziemlich banal, es geht um Ziele und um Kenngrößen. Aber wurde von Google entwickelt, wird von vielen Konzernen, amerikanischen Konzernen, verwendet und hat ein paar relativ einfache aber harte Grundregeln. Das erste ist, 100 Prozent Transparenz, und schon das ist alleine in Deutschland nicht denkbar/

Nora Hansen: Das hapert da schon teilweise. Ja.

Thomas Nicoleit: 100 Prozent Transparenz heißt, dass ich Ziele für jeden zugänglich mache, und das hat auch eine hohe Relevanz, weil die zweite Idee dahinter ist, dass ich mich jedem Ziel zuschreiben kann, also ich kann jetzt als Mitarbeiter vom Band sagen, ich unterstütze den CEO meines Unternehmens bei dem und dem Zielvorhaben, das er hat, und diese Verlinkung über Hierarchieebenen oder über Abteilungen hinweg zu anderen Unternehmenszielen führt A, natürlich zu einem stärkeren Austausch, und B, natürlich auch zu einer ganz anderen Motivation.

Weil wenn ich meinem Arbeitgeber gegenüber sagen kann, hey, ich mache hier was fürs Unternehmen, das jetzt zwar nichts mit meinem Job zu tun hat, aber trotzdem im Sinne des Unternehmens ist, dann kann ich mich ja für die Dinge einbringen, die für das Unternehmen sinnstiftend sind. Das ist übrigens auch genau die Philosophie, die Google mit diesem Twenty-Percent-Off-Day fährt. Also dieses Gerücht, dass man bei Google einen Tag pro Woche frei hat, das stimmt eigentlich nur zur Hälfte, weil man hat nicht frei, ich kann mir an einem Tag der Woche raussuchen, für welche Ziele ich arbeiten will, aber das müssen Ziele fürs Unternehmen sein, ich kann nicht einfach tun und lassen, was ich will.

Nora Hansen: Da hapert es ja dann mit der Transparenz, würde ich sagen, oder?

Höhere Motivation und mehr Transparenz

Thomas Nicoleit: Das stimmt. Es gibt aber noch eine zweite Säule, die für diese OKRs besonders wichtig sind, und zwar, dass die Ziele nicht von oben kommen müssen. Das Management gibt beispielsweise vor, ich will mit meiner Abteilung so und so viel Umsatz erreichen, wenn ich aber jetzt meinetwegen zwei Millionen Umsatz erreichen will und ich habe zehn Mitarbeiter, zehn Vertriebler, dann kann man jetzt natürlich auch einfach direktiv von oben runter sagen, naja, jeder macht 200.000, und das Coole bei den OKRs ist dann eigentlich: Hallo liebes Team, hier habe ich mein Ziel, dass ich meinetwegen aus Marktentwicklungszahlen abgeleitet habe, zwei Millionen Umsatz wollen wir sehen, und dann stellst du die Frage, wer will denn wie viel beisteuern, und dann wird ein erfahrener Vertriebler sagen, letztes Jahr habe ich eine halbe Million gemacht, mache ich dieses Jahr wieder, und jemand, der neu dazu kommt, sagt vielleicht, ich mache nur 50.000 oder so was. Wenn ich diesen Spielraum aber einräume, habe ich zwei Effekte. Der Erste ist, ich habe eine viel höhere Eigenmotivation hinter den Zielen, weil ich habe sie mir ja selber gesteckt/

Nora Hansen: Ja, klar.

Thomas Nicoleit: Und das Zweite ist, ich habe auch eine automatische Transparenz, weil ich will natürlich auch genau mein Ziel erreichen und das auch kommunizieren, dass ich es irgendwo geschafft oder auch nicht geschafft habe, und das hat zur Folge, dass man eine höhere Teammotivation auch in Summe hinbekommt.

Weil wenn man jetzt zehn Leute dann einzeln befragt, von wegen wie viel willst du erreichen, dann kommen da in Summe vielleicht nicht zwei Millionen raus, sondern zweieinhalb, wenn man dann im Team feststellt, okay, wir würden unsere Ziele vielleicht sogar übererreichen, ist das eigentlich sogar eher ein schlechtes Zeichen, weil man sagt, wenn man eine Erfolgsquote von etwa 70 Prozent hat bei den OKRs, dann ist das relativ ideal, wenn man 100 Prozent hat, heißt das eigentlich, dass die Ziele zu gering gesteckt sind/

Nora Hansen: Ah! Ja. Gut.

Steuerung durch Transparenz

Thomas Nicoleit: Und es geht eigentlich auch darum, nicht irgendwie jetzt Dienst nach Vorschrift zu machen, schnell seine Ziele zu erreichen und Feierabend zu machen, das Ziel von den OKRs ist halt, tatsächlich schon das Unternehmen weiterzuentwickeln, das heißt, das Unternehmen in Summe, mit seinen einfachen, aber klar messbaren Umsatzzielen steht im Fokus.

Das hat aber auch zur Konsequenz, dass man natürlich an diese Ziele keine Gehaltssteuerungen oder Boni knüpfen darf, weil sonst hast du wieder einen Konflikt zwischen, naja, ich habe hier irgendein Ziel und das korreliert aber mit meinem privaten Einkommen, das darf natürlich nicht der Fall sein, weil das Unternehmensziel steht im Vordergrund. Deswegen auch die Transparenz. Und wenn ich das schaffe, das zu entkoppeln, dass da auch kein Betriebsrat oder so was mit reinspuken darf, dann ist das eine coole Sache, weil man ermöglicht eine unglaublich hohe Selbststeuerung eigentlich der Teams.

Nora Hansen: Ja, das klingt nach einer echt tollen Variante. Du hast gerade gesagt, dass jeder Ideen reinbringen kann. Heißt das, dass Innovation sozusagen auch von unten kommen kann und gar nicht von oben aufgesetzt werden muss?

Thomas Nicoleit: Vielleicht sogar muss. Gibt ja im Prinzip zwei Arten von Prozessen, einmal, was weiß ich, als Pull- oder als Push-Prinzip. Wenn ich jetzt sage, ich habe eine Idee und versuche, die einfach umzusetzen, dann bin ich als einfacher Mitarbeiter auf eine Kultur angewiesen, die genau das ermöglicht. Wenn ich einen Chef habe, der mir dann sagt, für so was gebe ich dir keine Zeit, dann ist das relativ schnell gestorben.

Nora Hansen: Ja, dann klappt das mit der Innovation nicht so gut.

Thomas Nicoleit: Dann wird es schwieriger. Dann läuft es auf Überstunden raus und das hält in der Regel nicht lange durch.

Nora Hansen: Nein.

Thomas Nicoleit: Die andere Seite ist natürlich, wenn man direktiv von oben Innovationsmaßnamen verordnet, über irgendwelche Challenges, über Design Sprints oder Maßnahmen, die halt als Blockveranstaltung quasi durchgeführt werden, kommt in der Regel sehr viel bei rum an Ideen und auch an Ansetzen, aber dadurch dass es so einen Einmaligkeitscharakter hat, ist die heiße Luft halt auch relativ schnell wieder weg.

Nora Hansen: Ja. Ist auch so ein bisschen aufgezwungen, da ist ja relativ wenig Eigenmotivation eventuell dabei dann, oder?

Hohe Motivation bei Challenges – aber dann muss Kontinuität folgen

Thomas Nicoleit: Die Beobachtung habe ich weniger gemacht. Also die Motivation, an solchen Challenges oder so was teilzunehmen, die ist in der Regel schon recht hoch, aber es hält halt nicht lange an, weil dann ist die Challenge irgendwie so ein paar Wochen und danach ist es wieder vorbei und wenn man halt da kein kontinuierliches Programm draus strickt oder diese Challenges zumindest nicht irgendwie regelmäßig dreimal im Jahr oder so was durchführt, dann ist die Motivation relativ schnell wieder weg.

Aber die Motivation, bei so was mitzumachen, die ist in der Regel recht hoch, weil ich würde sagen, in Deutschland mangelt es eigentlich nicht an Ideen, Ideen hat man relativ viele, es ist/ ich weiß gar nicht mehr, wer das gesagt hat, aber irgendjemand von dem bekannten, wahrscheinlich amerikanischen Strategie-Management-Spezialisten hat irgendwo auch mal gesagt, ideas are nothing, execution is everything, und genau das ist der Punkt irgendwo, wir haben ein Umsetzungsproblem und kein Ideen-Problem. Die Leute haben Ideen, man muss sie halt fragen und sprechen lassen, und dann auch den Freiraum geben, Ideen umsetzen zu können. Und das ist ein Thema, das mit der Strukturwütigkeit in Deutschland nicht so Hand in Hand geht.

Nora Hansen: Was meinst du denn ist das größte Problem, was Innovationen verhindert? Haben die Leute Angst, was zu riskieren, wenn sie innovieren, ist das Risiko den Unternehmen zu groß, sind die Unternehmensprozesse schlichtweg zu langsam, um das zu ermöglichen? Wo siehst du das Hauptproblem?

Hauptproblem ist die Angst

Thomas Nicoleit: Das Hauptproblem ist aus meiner Sicht tatsächlich eine gewisse Angst, eine gewisse Risikoaversität, wenn man so will, dass man einfach sagt, man guckt, dass man seine Sache sicher macht, dass man seine Sachen gut macht, dass man Dinge strukturiert macht. Ich meine wir wachsen auf mit einer Kultur und Werten, die alles durchstrukturiert und alles super absichert. Ich weiß nicht, wie viele Versicherungen man in Deutschland abschließen kann, aber/

Nora Hansen: Zu viele.

Thomas Nicoleit: Oder wie viele Seiten man ausfüllen muss, um im Ausland eine Steuererklärung abzugeben. Aber bei uns ist alles strukturiert. Das ist an sich nichts Schlechtes und Sicherheit ist ja auch eine durchaus wichtige Eigenschaft für das persönliche Wohlbefinden, aber die Angst, sich in unsichere oder unbekannte Gewässer zu wagen, die ist sicherlich ein Treiber, und weitere mögliche Treiber, warum Innovationen in Deutschland vielleicht nicht so zünden wie in den USA, ist aus meiner Sicht tatsächlich eine gewisse Bequemlichkeit, ein gewisser Wohlstand, der einfach sagt, uns geht es so gut, wir haben überhaupt keinen Handlungsdruck.

Nora Hansen: Ja. Wenn es gerade passt im Unternehmen, alles halbwegs läuft, warum dann innovieren?

Thomas Nicoleit: Ja. Wir sehen das ja häufig in/ also die großen Unternehmen in Deutschland sind ja immer noch keine Softwareunternehmen oder irgendwie Unternehmen, die in irgendeiner Art und Weise die Welt beherrschen, vielleicht mal von SAP abgesehen, aber die sind auch schon 50 Jahre alt. Die großen Unternehmen in Deutschland sind industrielle Unternehmen, die Hardware herstellen, die Maschinen herstellen.

Nora Hansen: Ja. Produktion.

Thomas Nicoleit: Die haben keinen Handlungsdruck, denen geht es gut, zumindest noch, die haben eine starke Marktposition, die sind, was weiß ich, wir sind Exportweltmeister oder so was, warum was ändern?

Nora Hansen: Ja, klar.

Thomas Nicoleit: Und das ist vielleicht der dritte Punkt neben der Angst und der Bequemlichkeit, es fehlt so eine gewisse Geilheit auf Gründen.

Nora Hansen: Ist in Deutschland ja nun auch ein bisschen umständlich, muss man sagen.

Thomas Nicoleit: Erstens das. Ich meine, es ist umständlich, da, wo in Deutschland eine Millionen in ein Risikokapital-Fond gesteckt wird, wird in den USA eine Milliarde investiert, und zwar von Unis. Das MIT oder die Unis in den USA, das sind die Hauptinvestoren für Innovationen, und das ist in Deutschland um den Faktor tausend zu klein, und das liegt nicht unbedingt daran, dass auf politischer Ebene das Geld fehlt, es fehlt die Risikobereitschaft letzten Endes.

Natürlich, wenn ich in 100 Startups investiere, kann ich davon ausgehen, dass 90 pleitegehen, aber wenn ich aus den anderen zehn irgendwie die neuen Facebooks und so weiter machen könnte, wenn ich das denn wollte, dann kann ich eine andere Art von Innovationskultur in Deutschland aufbauen, aber dazu ist die Geilheit letzten Endes auf allen Ebenen noch nicht vorhanden.

Nora Hansen: Liegt sehr am Mindset auf jeden Fall.

Thomas Nicoleit: Auf jeden Fall. Ja.

Nora Hansen: Würdest du denn sagen, dass Leute beziehungsweise Unternehmen, die gar nicht innovieren, überhaupt noch eine Überlebenschance haben auf lange Sicht gesehen?

Thomas Nicoleit: Das ist schwer zu sagen, weil das hängt jetzt tatsächlich wieder ein bisschen davon ab, wie man Innovation versteht. Wenn ich Innovation verstehe als/ oder andersrum, wenn ich inkrementelle Produktverbesserungen und Optimierungen an meinem Produkt und Service in der Industrie, wenn ich das unter Innovation fallen lasse, was durchaus legitim ist, das so zu machen/

Nora Hansen: Auf jeden Fall.

Wer inkrementell innoviert, verpasst den Absprung

Thomas Nicoleit: Dann kann ich durchaus sagen, dass deutsche Unternehmen weiterhin Positionen am Markt halten. Bis zu einem gewissen Grad. Jetzt muss ich mich selber ein bisschen einschränken, weil diese inkrementelle Produktinnovation, die führt natürlich dazu, dass ich mit hoher Qualität und Kundenbindung meinen Markt so lange bedienen kann, wie es diesen Markt eben gibt.

Wenn der Markt aber aus irgendwelchen Gründen kleiner wird oder sich komplett verschließt, weil es neue Kundenbedürfnisse gibt, die in einen anderen Markt gehen, dann kann ich das schon mal verpassen, wenn ich nur auf die inkrementelle Produktinnovation baue. Wenn ich jetzt sage, keine Ahnung, banales Beispiel, ich bin irgendwie ein Unternehmen, das supertolle Festplatten produziert und herstellt oder USB-Sticks oder sonst irgendeinen Datenspeicher, das kann ich zur Perfektion treiben, kann die günstigsten und schnellsten Festplatten verkaufen, aber das wirst du selber wissen, kein Mensch braucht das heute, weil irgendwann gab es eine Cloud und jeder hat seine Sachen dahin geschoben, wo es ihm gerade gepasst hat, weil Internet mittlerweile so mobil verfügbar ist, dass man jederzeit an seine Daten rankommt, und die Notwendigkeit, seine Daten portabel dabei zu haben, hat sich halt geändert, das heißt, der Markt ist auf einmal weg.

Nora Hansen: Ja. Das ist wesentlich praktischer, wenn man den USB nicht verlieren kann, sondern die Cloud immer dabei hat.

Thomas Nicoleit: Und jetzt ist halt die Frage, inwiefern Unternehmen in der Lage sind, das potentielle – wie soll ich sagen? – Closing eines Markets, nämlich des eigenen Markets überhaupt sehen zu können. Weil man baut ja auf eine positive Zukunft, man geht immer davon aus, dass ich als produzierendes Unternehmen beispielsweise immer Käufer habe, weil man schnell mal denkt, okay, Hardware lässt sich ja nicht ersetzen. Innerhalb eines Unternehmens zu sagen, hey, ich habe hier eine Idee, wie man sein eigenes Unternehmen praktisch abschaffen könnte, das wird natürlich nicht so gerne gehört.

Nora Hansen: Unwahrscheinlich.

Thomas Nicoleit: Und genau das war übrigens auch einer der Motivationen, um diesen Thinktank zu gründen. Aber das ist genau einer der Punkte, wo ich denke, dass man in Deutschland gerade erst am Aufwachen ist. Ich sage jetzt nicht, dass bezüglich Innovationskultur in Deutschland alles im Argen liegt oder so was, man ist da einfach etwas langsamer, aber vielleicht macht man dadurch auch vieles richtig, was man in den USA zum Beispiel nicht richtig macht.

Nora Hansen: Man hat vielleicht ein bisschen mehr Sicherheit, weil man dann doch zweimal drüber schaut, statt nur einmal.

Thomas Nicoleit: Genau. Sicherheit ist ein gutes Stichwort. Ich denke da nehme ich zum Beispiel an alle Themen, die mit autonomen Fahren und Robotikentwicklung und Roboter-Mensch-Schnittstellen zu tun haben. Was die in den USA da auf die Beine stellen, ist der absolute Wahnsinn.

Nora Hansen: Ist gigantisch.

Thomas Nicoleit: Das kannst du dir nicht mal vorstellen, was da drüben alles möglich ist. Aber Sicherheitsstandards kennen die halt nicht.

Thomas Nicoleit: Ja, gut, da muss man abwägen, was einem wichtiger ist.

Visionärsgeist und Umsetzungsfähigkeit

Thomas Nicoleit: Genau. Und insofern finde ich das auch ganz interessant, da deutsch-amerikanische Zusammenarbeiten zu beobachten, wenn der amerikanische Visionärsgeist auf die Umsetzungsfähigkeit deutscher Ingenieure aufeinander trifft. Das ist nämlich tatsächlich in Deutschland noch, würde ich schon auch sagen, weltweit mit einer unserer Hauptverkaufspunkte, von der weltweiten Volkswirtschaft her gesehen, dass wir die mit am besten ausgebildeten Ingenieure haben, die in Berechnungen und in Auslegungsfragen halt sich nichts sagen lassen.

Nora Hansen: Ja. Die sind top.

Thomas Nicoleit: Das freut mich. Ich bin ja einer.

Nora Hansen: Ich habe jetzt so ein bisschen rausgehört, du unterscheidest ganz stark zwischen der Geschäftsmodellinnovation und der Produktinnovation.

Thomas Nicoleit: Auf jeden Fall. Ja.

Nora Hansen: Sollte man ja auch, oder?

Thomas Nicoleit: Unbedingt.

Nora Hansen: Also das sind ja eigentlich zwei komplett verschiedene Paar Schuhe. Hängen schon irgendwie so ein bisschen miteinander zusammen, aber das eine zielt ja darauf ab, das ganze Unternehmen irgendwie weiterzuentwickeln, und das andere auf ein einzelnes Produkt. Sehe ich das richtig?

Thomas Nicoleit: Ja, ich würde es sogar noch schärfer formulieren, mit einer Produktinnovation oder einer inkrementellen Produktverbesserung, da arbeitest du im Unternehmen und machst dein Produkt aus deinem bestehenden Unternehmen besser.

Nora Hansen: Ja.

Thomas Nicoleit: Wenn du eine Geschäftsmodellinnovation oder eine Geschäftsmodellerweiterung nimmst, dann arbeitest du am Unternehmen und versuchst praktisch an den bestehenden oder an die bestehende Unternehmensorganisation eine weitere kleine Organisation dran zu flanschen.

Nora Hansen: Ah! Ja, klar.

Thomas Nicoleit: Das heißt, du zielst zum Beispiel dann mit dieser dran geflanschten zusätzlichen Einheit auf neue Märkte, auf ganz andere Märkte, aber es geht einfach darum, dass die gesamte Organisation sich weiterentwickelt und nicht nur der eine Teil, den man am Anfang hatte.

Nora Hansen: Dadurch ergeben sich ja auch viel mehr Möglichkeiten für die Zukunft und eventuell auch eine bessere Zukunft fürs Unternehmen.

Thomas Nicoleit: Genau. Und in genau diesen Möglichkeiten sehe ich halt im Grunde Notwendigkeiten, weil wenn man sich anschaut, wie sich in Asien die Märkte entwickeln und auch die dortigen Kompetenzen entwickeln, dann können wir über kurz oder lang davon ausgehen, dass alles, was wir in Deutschland an Hardware produzieren, auch in Asien produziert werden kann.

Das ist nicht nur eine Frage von Kosteneffizienz, das ist auch eine Frage von lokalen Ressourcen und so weiter. Weil, ganz einfaches Beispiel, ThyssenKrupp als Unternehmen ist in Deutschland seit über 100 Jahren dafür bekannt, Stahl herzustellen und eisenbasierte Produkte zu bauen und zu vertreiben, wenn man es jetzt aber spitz formuliert, das ist nicht kompliziert, Stahl gibt es auch in anderen Ländern/

Nora Hansen: Recht hast du. Ja.

Konzerne müssen Ihre Kernkompetenz hinterfragen

Thomas Nicoleit: Und es gibt auch Länder, die ein weniger hohes Lohnniveau haben wie in Deutschland, und das ist relativ naheliegend, dass sich Thyssen in den nächsten Jahren warm anziehen muss, wenn es um die Konkurrenz aus Indien zum Beispiel geht, weil da wird in zunehmendem Maße die Stahlproduktion angekurbelt, und dann muss sich ThyssenKrupp gut überlegen, wo ist denn eigentlich meine Kompetenz in Zukunft. Ist das noch die Stahlproduktion oder sind das vielleicht Kompetenzen, die in Richtung Stahlverarbeitung oder andere datenbasierte Geschäftsmodelle zum Beispiel geht.

Nora Hansen: Naja, dann mal losinnovieren.

Thomas Nicoleit: Ich arbeite dran. Aber eine der Nachrichten, die ich als Unternehmensberater gerne zu Kunden oder angehenden Kunden oder generell einfach in die Industrie hinaustragen will, dass es eine sehr lohnende Investition sein kann, sein eigenes Geschäftsmodell zu challengen. Das heißt, ich schnappe mir ein Team, das kann ein externes oder internes Team sein, das spielt eigentlich keine Rolle, und setzte dieses Team darauf an, mit einem Auftrag, das eigene Geschäftsmodell zu attackieren.

Also was müsste passieren, welche Szenarien müssten eintreten, damit man mit einer alternativen Idee das aktuelle Unternehmen wirklich massiv schädigen kann. Und das ist natürlich dann gut, wenn du diese Idee innerhalb des eigenen Unternehmens entwickelst und nicht jemand anders. Und mit genau diesem Ansatz fahren auch viele Unternehmen schon in Deutschland aktuell eigene, interne Innovationsprogramme. Aber das ist auf jeden Fall auch eine Sache, die kann man nie genug machen, weil du natürlich gucken musst, dass du nicht nur dich auf den europäischen Markt, sondern auch auf den amerikanischen und den asiatischen Markt konzentrierst, weil von da kommen die Trends. Die kommen nicht mehr von uns.

Nora Hansen: Nein, leider nicht. Kannst du uns nochmal ganz kurz zum Schluss zusammenfassen, was du sagen würdest, was die wichtigsten Voraussetzungen dafür sind, dass ein Unternehmen Innovation betreiben kann?

Thomas Nicoleit: Ganz kurz. Du bist lustig.

Nora Hansen: Ja, so die vier, fünf Hauptpunkte, die dir einfallen. Wir hatten eben die Mutigkeit, was Neues auszuprobieren, dann die Transparenz, was gibt es noch? Spielen da Gelder eine große Rolle?

Thomas Nicoleit: Fast gar nicht. Geld spielt aus meiner Sicht eine so untergeordnete Rolle, das ist unglaublich eigentlich.

Nora Hansen: Das ist interessant.

Thomas Nicoleit: Es geht in erster Linie um eine gewisse Vision, um ein gewisses Ziel, wo ich hin will, und ich weiß, das Wort Mission, Vision, Strategie, das ist abgegriffen, das schreibt sich jeder auf die Fahne und schreibt da irgendwelche drei motivierenden Wörter auf irgendeinen Chart, hängt das irgendwo hin und sagt, wir sind jetzt innovativ und wir haben uns ja geeinigt.

Nora Hansen:Ja, klar.

Vision muss prägnant und klar sein

Thomas Nicoleit: Das Allerwichtigste ist, dass diese Vision oder dieser Purpose, würde ich mal sagen, dieser Zweck, der muss in den Köpfen aller Beteiligten so prägnant sein und so dominant sein, dass sich die potentielle Unternehmensidee von selbst vervielfachen kann. Ich will das mal an einem Beispiel irgendwie versuchen zu erklären, und zwar Red Bull, die haben sich bestimmt nicht in den Businessplan reingeschrieben, wir wollen irgendwie die teuersten Energydrinks verkaufen oder sonst irgendwas, aber was Red Bull gemacht hat, mit diesem Slogan, verleiht Flügel, wird ein Lebensgefühl assoziiert, ein adrenalinorientiertes, energiegeladenes Lebensgefühl, und in diesem Zusammenhang sind natürlich solche Red Bull Events von gesponserten Leuten, die aus dem Weltraum runter auf die Erde springen oder Fußballvereine oder Sportveranstaltungen oder Tough-Mother-Läufe oder was auch immer/

Nora Hansen: Die sind da super.

Thomas Nicoleit: Die verbinden ihre Marke so stark mit Adrenalin, dass Leute für Red Bull Werbung machen, so wie ich jetzt gerade offensichtlich.

Nora Hansen: Ja.

Thomas Nicoleit: Das ist ein fundamentaler Treiber für eine Innovation, jetzt wieder schwammig formuliert, ich will jetzt nicht gleich sagen Geschäftsmodell, weil Geschäftsmodell ist nur ein Tool, Innovation ist eigentlich viel größer als Begriff, das ist mehr eine Philosophie, die dahinter steckt, so, und was Red Bull jetzt natürlich damit gemacht hat, alle Leute, die irgendwie mit Red Bull assoziiert sind, können wir jetzt mal als Community bezeichnen, diese Community, die regelt alles, die machen für dich Marketing, die sagen dir, was sie gut finden, die entwickeln für dich das Geschäftsmodell, und diese Frage/

Nora Hansen: Musst nur hinhören.

Vision, Community und Team

Thomas Nicoleit: Wie du dann dein Geschäftsmodell entwickelst, die wird im Prinzip beantwortet von einem koordinierenden Team, und damit haben wir eigentlich die drei wesentlichen Bausteine, du brauchst eine wirklich starke Vision, das kann auch was ein bisschen sinnvolleres sein als Energiejunkie, du brauchst eine wirklich gut strukturierte, vernetzte Community, kein Problem mehr, Facebook haben wir alle, und du brauchst ein gut strukturiertes Team, um dann basierend auf diesen Basiskomponenten irgendwie ein Geschäftsmodell zu entwickeln, und das ist dann einfach, dann guckst du, wer ist Partner, wer hat welche Interessen, wer hat wo welche Zusammenhänge, wo kommt das Geld her, wie vermarkte ich, easy peasy.

Und das Spannende ist dann eigentlich, in all diesen Überlegungen kommt weder die Frage vor, wie viel Geld brauche ich, da kommt auch nicht die Frage vor, funktioniert das technisch, kann ich relativ schnell testen, habe ich den Markt dafür, kann ich auch relativ schnell testen, hier so ein MVP zu bauen und mit tausend Leuten in Kontakt zu treten, keine Ahnung, was mich das kostet, lass mich 100 Euro auf Facebook investieren, dann habe ich eine Marktmeinung.

Nora Hansen: Nicht so schwierig.

Thomas Nicoleit: Und deswegen liegt der Schlüssel auf den Teamkompetenzen und der Vernetzbarkeit mit einer Community. Und diese Art von Denken, die ist natürlich in traditionellen deutschen Unternehmen sehr schwer zu implementieren, weil da fängst du an mit Führungskultur, da fängst du an mit Organisationsstrukturen, die so festgewachsen sind, dass sie ihre eigene Prozesse nicht mehr verstehen/

Nora Hansen: Da musst du von einem zum nächsten rennen, um sich irgendeine Genehmigung zu holen.

Thomas Nicoleit: Genau. Das geht aber auch schon in den Hochschulen letzten Endes los. Ich kann heute alles Mögliche studieren, nur nicht das. Natürlich kann ich Technologie und Innovationsmanagement studieren, da lerne ich auch ein bisschen was, aber die Erfahrung, wie es ist, eine Community aufzubauen oder einen Purpose und eine Community zu verheiraten oder wie ich dann ein Team führe, das sind die Skills, die in Zukunft nötig sind, und wenn ich an meinen eigenen Berufseinstieg denke, na gut, da steigst du irgendwo ein, deine Stelle ist so mehr oder weniger schwammig definiert, guckst mal irgendwie, was du erreichen kannst, aber du hast um dich rum feste Strukturen, in der Regel kein Ziel, keine Strategie, zumindest nichts, was bekannt ist, und dann sei da mal innovativ.

Nora Hansen: Ja, ist doch ganz einfach. Mal eben schnell anfangen.

Organisationsentwicklung läuft in Deutschland häufig schief – aber es geht auch anders

Thomas Nicoleit: Das ist eigentlich so das grundlegende Einmaleins der Organisationsentwicklung, was in Deutschland sehr häufig schiefläuft. Weil nehmen wir mal an, du hättest irgendwie ein gutes Team, Purpose und Community, aber selbst wenn nicht, du brauchst am Anfang irgendwo eine Art von Ziel und Strategie, und wenn du das strategische Ziel irgendwo hast, dann überlegst du dir einen Prozess, eine Roadmap, wie du dahin kommst, das können durchaus standardisierte Prozesse sein, das ist nichts schweres, das Spannende ist eigentlich, dass du die Prozesse zuerst definierst und dann um diesen Prozess die Organisation drum rum baust.

Nora Hansen: Also einen Grundplan bauen und danach schauen, wie es weitergeht.

Thomas Nicoleit: Und in Deutschland läuft es häufig andersrum. Naja, gut, ich stelle mir irgendwie zehn Leute ein, die mal was mit Innovation im Lebenslauf hatten, stecke die alle in einen Raum, sage, das ist jetzt mein Innovationsteam, habe also praktisch eine Organisationsstruktur geschaffen, ich habe eine Abteilung geschaffen, aber ich habe keine Prozesse und keine Strategie dahinter.

Nora Hansen: Und die haben nicht wirklich eine Ahnung, was sie jetzt konkret tun sollen.

Thomas Nicoleit: Richtig.

Nora Hansen: Denk dir mal was aus. So.

Thomas Nicoleit: Genau. Das muss nicht unbedingt was Schlechtes sein, aber wenn man diese Abteilungen dann auch noch anfängt zu reglementieren, von wegen, halt dich an den Prozess und da ist die Reisekostenabrechnung und so weiter/

Nora Hansen: Ja, dann wird es schwierig.

Thomas Nicoleit: Genau. Willkommen im strukturierten Deutschland!

Nora Hansen: Das hast du jetzt doch mal ganz schön zusammengefasst schlussendlich. Ich danke dir für dieses aufschlussreiche Gespräch! Ich muss sagen, ich selber habe auch ziemlich viel daraus gelernt, und ich hoffe, unsere Hörer haben auch einen Mehrwert daraus gezogen. Schön, dass du da warst!

Thomas Nicoleit: Ja. Danke auch von meiner Seite! Das hat Spaß gemacht!

Nora Hansen: Sehr gut! Tschüss!

Thomas Nicoleit: Ciao!

Nora Hansen: Vielen Dank fürs Zuhören! Wir hoffen sehr, dass euch diese Folge gefallen hat. Wenn ja, dann lasst uns gerne eine Bewertung bei iTunes da und teilt den Podcast. Wir freuen uns über jegliche Unterstützung. Mehr Infos zum Podcast und über uns findet ihr auf gruenderschiff.de oder über Facebook. Bis zum nächsten Mal!