Geschäftsmodellinnovation aus der Sicht eines Universitätsprofessoren – Prof. Dr. Nicolas Zacharias von der Martin-Luther Universität in Halle-Wittenberg (S01EP21)

Nora Sophia Hansen

Geschäftsmodellinnovation aus der Sicht eines Universitätsprofessoren – Prof. Dr. Nicolas Zacharias von der Martin-Luther Universität in Halle-Wittenberg (S01EP21)
Business Model Innovation Talk

 
 
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In dieses Folge betrachten wir das Thema Geschäftsmodellinnovation mal aus einer ganz anderen Sichtweise als bisher – nämlich aus der Sicht eines Universitätsprofessoren. Für manche ist es eine recht abwegige Vorstellung, dass Professoren und Geschäftsmodelle eine Verbindung zueinander haben könnten, doch Nicolas Zacharias hat viel mehr damit zu tun, als man denkt.

Lernen Sie, wie wichtig Forschung auf diesem Gebiet ist und ob Studiengänge in Zukunft vielleicht sogar einen Einfluss auf den Markt und die Unternehmenswelt haben können.

Nora Hansen interviewt jeden Freitag Menschen, die tagtäglich mit der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu tun haben. Wenn Sie C-Level oder im Innovationsmanagement tätig sind, dann ist dieser Podcast genau richtig für Sie.

Unser Extra für Sie: Durch stetige Geschäftsmodellinnovation sichern Sie sich Wettbewerbsvorteile und nutzen Trends voll aus. Damit wächst Ihr Unternehmen gesund. Wenn Sie regelmäßig erfolgreich im Unternehmen Innovationen auf den Markt bringen möchten, hilft Ihnen unser Innovation Ecosystem Canvas. Mit dem kostenlosen Innovation Ecosystem Canvas bilden Sie zügig ab, wie es um das Innovationsmanagement in Ihrem Unternehmen bestellt ist, wo Sie bereits gut sind und wo es Lücken zu schließen gibt. Laden Sie den Canvas hier herunter.

Vollständiges Transkript

Nora Hansen: Herzlich willkommen zum Business Model Innovation Talk von Gründerschiff, dem Podcast für C-Levels und Innovationsmanager. Ich bin Nora und sorge dafür, dass ihr neue Strategien, erprobte Methoden und wertvolle Erfahrungen rund um das Thema Geschäftsmodellinnovation zu hören bekommt. Viel Spaß beim Zuhören. Hallo, schön dass ihr dabei seid. Heute werden wir das Thema Innovationen beziehungsweise Geschäftsmodellinnovationen mal aus der Perspektive der Wissenschaft betrachten. Dazu ist Professor Doktor Nicolas Zacharias von der Martin-Luther-Universität Halle-Wittenberg zu Gast. Ich bin ja mal echt gespannt, wo das heute so hinführt, weil, das ist ja irgendwie mal eine ganz andere Art und Weise, das Thema zu betrachten. Hallo!

Nicolas Zacharias: Hallo Nora!

Nora Hansen: Schön, dass du Zeit hast und dich heute hier mit mir hinsetzt, an einem Freitagmorgen.

Nicolas Zacharias: Ja, gerne. Ich freue mich sehr, hier dabei zu sein!

Nora Hansen: Na das höre ich doch immer sehr gerne! Jetzt bin ich mal gespannt: Du bist natürlich eigentlich an der Uni tätig und im Zweifel kann man eigentlich sagen, du bist ein Wissenschaftler, oder?

Nicolas Zacharias: Genau, so würden sich wahrscheinlich die meisten Professoren an Universitäten bezeichnen.

Universitätsprofessor und Geschäftsmodell Innovation – Wie passt das zusammen?

Nora Hansen: Eben, genau. Aber was hat man als Universitätsprofessor bitte mit Innovationen und Geschäftsmodellen zu tun?

Nicolas Zacharias: Ja, ich zumindest mehr wahrscheinlich, als die meisten denken. Klar, als Wissenschaftler bewegt mich das Thema natürlich insbesondere in der Forschung, wie gesagt, wir kommen vielleicht noch näher darauf zu sprechen, aber Innovationsmanagement und speziell eben das Schaffen von innovativen Geschäftsmodellen, sozusagen das permanente Erhalten der Wettbewerbsfähigkeit, ist eines meiner Kernthemen, die ich eben in Dissertations-Projekten, Forschungsprojekten mit internationalen Kollegen bearbeite. Und das Wissen kommt natürlich auch in die Lehre, also auch natürlich in Mastervertiefungen ist das bei mir ein großes Thema, womit ich zu tun habe. Ja. Und der dritte Bereich ist Transfer, in den letzten fünf bis zehn Jahren ein Thema, das an allen Universitäten immer wichtiger geworden ist, sozusagen. Die Überführung von generierten Erkenntnissen in die Praxis. Um in dem Feld eben, vor allem natürlich auch in Zusammenarbeit mit Start-Ups, Gründerzentren, jungen, innovativen Unternehmen, mit denen ich da sozusagen auch in einem regen Austausch stehe.

Nora Hansen: Ja, okay. Und, sag mal: Wenn du sagst, dass das bei dir am Lehrstuhl auch ein wichtiges Thema ist, was lehrst du dann? In welchem Fach sozusagen unterrichtest du?

Nicolas Zacharias: Ja, also meine Lehrstuhl-Denomination ist ja die Betriebswirtschaftslehre, insbesondere das Marketing. Das ist eigentlich so, dass ich im Marketing sage ich mal insbesondere die Schnittstelle zum Innovationsmanagement bearbeite und meine Marketingvertiefungen sind insbesondere Innovations- und Gründungsmarketing und Marketing im digitalen Zeitalter. Also auch eine Vorlesung, wo es, sage ich mal, in Richtung Geschäftsmodellinnovationen, organisationaler Wandel geht. Das gute ist: Ich lehre auch noch im zukünftigen Schwerpunkt Innovationsmanagement, wo ich auch die Technologiemanagement-Veranstaltung mit verantworte und insofern hat man immer diesen Dreiklang aus Technologie, Innovation und Gründung und Marketing. Das sind ja auch Themen, die inhaltlich auf jeden Fall miteinander verknüpft sind.

Nora Hansen: Ja, ich glaube, ganz vielen Leuten ist gar nicht so bewusst, dass das tatsächlich teilweise Teil eines Studiums ist, dieses Thema.

Nicolas Zacharias: Das stimmt. Das ist wahrscheinlich auch/ Wer vor zehn Jahren studiert hat/ Relativ neu. Wenn man sich mal anschaut/ Die reinen Gründungsmanagement-Lehrstühle, die sind ja im Grunde in den letzten zehn Jahren an allen Universitäten, sage ich mal, aus dem Boden gesprießt. Und auch die Themen Technologie- und Innovationsmanagement als Lehrstühle eher relativ neu, wobei natürlich das Marketing schon immer eine gewisse Neigung auch in Richtung Innovationsmanagement hatte und da auch andere Kollegen schon seit zehn, zwanzig Jahren sehr etabliert im Innovationsmanagement sind.

Nora Hansen: Ja. Und wie kamst du zu dem ganzen Thema? Hast du das selber studiert, oder hast du was völlig anderes studiert und dich danach halt darauf spezialisiert? Wie läuft sowas ab?

Nicolas Zacharias: Ja, das läuft auch nicht ganz so geplant ab, das ist ähnlich, wie es bei anderen Gründungen auch der Fall ist. Ich habe tatsächlich Wirtschaftsingenieurwesen in der Fachrichtung Maschinenbau in Darmstadt und in den USA studiert, also bin eigentlich halber Ingenieur und auch eben BWL-Bereich/ Ja, das ist eine Mischung aus BWL, VWL und Recht gewesen, was ich da studiert habe. Ich bin dann damals zu meiner damaligen Doktormutter an die TU Darmstadt gekommen, auch im Rahmen der Marketing-Vertiefung und sie hatte damals ein großes Projekt im Innovationsmanagement laufen, hat mir dann die Promotion in dem Bereich angeboten, sodass ich tatsächlich damals mit dem Bereich innovationsorientierter Unternehmensführung, haben wir das damals genannt, begonnen habe. Und da haben wir uns einfach mit der Frage auseinandergesetzt: Was müssten Unternehmen tun, um ihre Strategie, ihre Struktur, ihre Kultur, ihre Führungskräfte auf Innovationen auszurichten? Und das waren eigentlich 2008 im Grunde meine Anfänge in diese Richtung, die sich heute eben in völlig andere Begrifflichkeiten und Phänomene natürlich weiter fortentwickelt haben. Aber letztendlich im Grunde, ja, ein Zufall, muss man ganz offen sagen.

Nora Hansen: Ja, das ist ja ganz oft so, tatsächlich, dass so etwas nicht ganz geplant abläuft.

Nicolas Zacharias: Ja, genau.

Nora Hansen: Wie kam das dann, dass du das jetzt selber unterrichtest? Hast du da eine Doktorarbeit drüber geschrieben oder hast du so lange geforscht, dass du irgendwann genügend Erkenntnisse darüber hattest?

Nicolas Zacharias: Also genug Erkenntnisse hat man wahrscheinlich in keinem Forschungsfeld. Weil wie auch mit Innovationen eigentlich/ Jede beantwortete Forschungsfrage kreiert eigentlich drei neue Folgefragen, an denen man ansetzen kann. Insofern gibt es da kein Ende in eine gewisse Forschungsende. Ich meine, man kann sich irgendwann die Frage stellen, ob es noch relevant oder spannend ist, in die Richtung weiterzugehen. Aber per se dauert es viele, viele Jahrzehnte, bis man irgendwo sagt: „Das Feld interessiert niemanden mehr in der Praxis und es ist alles ausgeforscht.“. Aber tatsächlich ist es so, dass dieses Thema von damals, also ich sage mal, mit Beginn der Post-Doc-Phase, der Habilitationsphase/ Wird man natürlich deutlich breiter, muss sich auch breiter positionieren, aber das Thema habe ich im Grunde immer weiter fortgeführt und es hat sich eben zukünftig mehr eben in Richtung Geschäftsmodellinnovationen, Anpassungsfähigkeit von Organisationen entwickelt. Und es hat eben enorm an Fahrt gewonnen, natürlich auch durch die immer stärker werdende digitale Transformation, sodass der Bedarf in der Praxis, wie Unternehmen sich besser an diese großen, schnellen Veränderungen anpassen können, eigentlich eher noch zugenommen hat, gegenüber den 2008er, 2010er-Jahren.

So forscht man an Geschäftsmodellen

Nora Hansen: Okay. Und wenn man an solchen Bereichen forscht: Wie forscht man daran? Du kannst ja nicht einfach jetzt in einem Reagenzglas Innovationen und Geschäftsmodelle zusammenpacken und da gucken, wie das reagiert?

Nicolas Zacharias: Das stimmt, also man muss sagen: Der Forschungsprozess generell sieht ja eigentlich so aus, dass man sich im Grunde erst überlegt, welche Frage man beantworten möchte. Dann stellt man diverse theoretische Überlegungen dazu an, wie da eben Zusammenhänge sein könnten, wohlgemerkt. Und dann ist es eigentlich in der BWL heute üblich, dass man eben, ja, empirische Daten dazu erhebt, gerne auch quantitativer Natur. Man analysiert Datenbanken, was weiß ich, aus dem Start-Up-Bereich, oder man befragt Gründer oder Leiter von Innovation Hubs. Quantitativer Natur, das heißt, die kriegen in der Regel einen Fragebogen, wo sie eben Scores zu gewissen Fragen ankreuzen und das wertet man dann tatsächlich mit sehr, sehr modernen und auch durchaus komplizierten statistischen Methoden aus und überprüft dann im Grunde die theoretischen Annahmen, die man vorher sich überlegt hat. Das Ganze dauert natürlich Jahre, also in der Regel zwei bis drei Jahre, wie eben so ein Promotionsprojekt dauert, also das ist nicht so schnell, wie: Ich gehe jetzt ins Labor, züchte mir was an und habe dann eine Woche später das Ergebnis. Aber selbst wenn etwas anderes rauskommt, als das, was man erwartet hat, dann findet man in der Regel was anderes Spannendes. Und das ist dann auch gut, in der Regel.

Nora Hansen: Macht das Ganze das nicht viel komplizierter für dich, wenn das gar nicht so handfest ist und nicht so schnell erledigt ist? Ich kann mir vorstellen, dass das teilweise so ein bisschen sich langzieht, wenn man innerhalb von ein, zwei Jahren auf seine Ergebnisse sozusagen wartet?!

Nicolas Zacharias: Ja, das ist tatsächlich so, wenn man in der, sage ich mal, in den führenden Journals, in der führenden Forschung mitmachen möchte. Dann ist das tatsächlich sozusagen ein bisschen der Prozess, der einfach nötig ist, um qualitativ auf das Level von Erkenntnissen zu kommen, um die Chance zu haben, in solchen Journals zu publizieren. Das fühlt sich allerdings aus meiner Sicht jetzt natürlich nicht so schlimm an. Weil, auch ich habe ein Projektportfolio mit Partnern und Doktoranden, sodass natürlich immer irgendein anderes Projekt in der Phase ist, wo man irgendwie auswertet und publiziert. Die Herausforderung ist tatsächlich dann, dieses Portfolio im Auge zu behalten, weil wenn ich das jetzt über Jahre fehlsteuern würde, dann lande ich bei einem Ergebnis, das ich auch nicht steuern oder schnell korrigieren kann. Und das ist im Grunde ähnlich wie auch Unternehmen ihr Innovationsportfolio steuern. Also wenn ich da auch irgendwie einen großen Fehler begehe, dann kann ich eben nicht schnell sagen: „Ich entwickle jetzt drei neue Produkte in dem Bereich.“. Sondern das ist in der Regel auch ein jahrelanger Prozess.

Projekte von Nicolas

Nora Hansen: Ja, da darf dann natürlich nicht viel schiefgehen. Und an was für Projekten arbeitest du so? Also du kannst gerne auch von vergangenen erzählen, wenn du die jetzigen jetzt nicht preisgeben möchtest?

Nicolas Zacharias: Nein, also man redet gerne über das, was man tut. Das steht völlig außer Frage. Auch wir sind wie Start-Ups immer darauf angewiesen, Feedback zu bekommen und iterativ den Prozess zu verbessern. Ich habe vielleicht ein spannendes Projekt mit internationalen Kollegen aus den Niederlanden und Dänemark, wo wir gerade auch an einem Panel von jungen Unternehmen untersucht haben. Das heißt, wir haben über sieben Jahre junge Start-Ups, ich glaube, fast über 100 Stück, die damals in einem Inkubator in den Niederlanden, sage ich mal, gefördert waren, begleitet. In empirischer Natur begleitet, das heißt, wir haben Daten über die erfasst, Erfolgsdaten, was die so tun. Und was wir in dem Projekt jetzt tatsächlich mit einer sehr, sehr tollen Datenbasis untersuchen können ist, wie sich eben das Vorhandensein von Ressourcen in Form von Personalressourcen und Finanzressourcen im Grunde indirekt auf Wachstum oder Finanzkennzahlen auswirkt. Das heißt, wir beschäftigen uns da nicht so sehr mit der Frage: Überlebt das Start-Up? Sondern wir sind später erst in diesen Inkubator gekommen, dann. Da war die initiale Gründungsphase schon vorbei. Insofern haben wir tatsächlich eine recht hohe Überlebensrate dieser Unternehmen, die liegt so bei 60 bis 70 Prozent.

Nora Hansen: Ach ja, das ist gut.

Nicolas Zacharias: Ja, das ist sehr gut. Das sind eher junge Unternehmen als Start-Ups. Und die Frage ist eben: Wie hängen diese Ressourcen mit dem Wachstum zusammen? Und was wir da Interessantes finden, also wie gesagt, die Ergebnisse sind noch nicht ganz final. Aber wir untersuchen zum Beispiel auch, wie Schwankungen in diesen Ressourcen sich auswirken. Also ist es eher wichtig, dass ich da einen stetigen Strom an Ressourcen habe, oder wie wirken sich Schwankungen aus? Die Schwankungen kann man oft beobachten, weil natürlich viele Finanzierungsrunden eben teilweise nötig werden, wenn in Firmen investiert ist. Die Frage ist: Wie wirkt sich das aus, wenn es eben unkonstant und auf einmal kommt? Ist das eben gut oder ist das schlecht?

Inwiefern die Arbeit von Nicolas den Unternehmen hilft

Nora Hansen: Und was hilft diesen Unternehmen eure Arbeit? Also wie unterstützt ihr sie da, oder was können die da für einen Mehrwert draus ziehen?

Nicolas Zacharias: Also, wie gesagt, die Studie ist noch nicht final analysiert und ist auch noch in der Publikationsphase. Eine Erkenntnis, die wir aus Marketingseite hierbei beitragen können, ist/ Also es gibt ja verschiedene Arten, wie man Produkte verkauft, sozusagen vertriebsseitig. Und ein Phänomen, das wir dabei untersucht haben, ist das sogenannte Value-Based-Selling. Das ist so ein bisschen umgangssprachlich und heißt, dass man den Kunden eben nicht überpreist und ihm einzelne Features verkauft, sondern dass man im Gespräch gemeinsam mit den Kunden auch über Verbesserungen des Produktes redet und im Grunde einen großen Wert darauflegt, dass eben am Ende ein Customer Value entsteht. Und das im Grunde als strategische Herangehensweise im Vertrieb. Also das heißt wirklich, dass das ganze Unternehmen in der Kommunikation mit den Kunden über mehrere Jahre so ausgerichtet ist. Und tatsächlich eine Durchführung dieser Vertriebsherangehensweise führt dazu, dass die negativen Auswirkungen von Schwankungen in diesen Ressourcen geglättet werden, also sozusagen: Es ist deutlich leichter dann für Start-Ups oder jüngere Unternehmen, mit diesen Ressourcenschwankungen umzugehen, wenn sie das Value-Based-Selling ins Zentrum stellen.

Nora Hansen: Ja, auch alleine dieses Wissen um die Schwankungen kann ja vermutlich relativ viel vorbeugen, oder?

Nicolas Zacharias: Genau. Und es ist auch tatsächlich so, dass es eben ein Unterschied ist, in welchen Ressourcen ich diese Schwankungen habe. Ich muss allerdings gerade passen. Dass ich im Kopf jetzt nicht die Richtungen der entsprechenden Auswirkungen kenne, weil es doch eine komplizierte Analyse ist. Aber insofern/ Das kann dann eben differenziert betrachtet werden.

Nora Hansen: Und was für Ressourcen könnten das sein?

Nicolas Zacharias: Ja, also, wie schon gesagt: Wir haben uns auf die Finanz- und HR-Ressourcen fokussiert. Insbesondere, wie viele solcher sogenannten Ressource-Slacks exisitert, das heißt, habe ich eben verhältnismäßig viel Personal oder ist mein Personal wenig unter Druck, hat mehr Zeit eben für Kreativität et cetera. Ein Fall, der bei jungen Unternehmen selten ist, zugegebenermaßen. Und eben Finanzressourcen, die eben dann häufig nach einer Finanzierungsrunde eigentlich zu viel fast da sind. Und es gibt andere Phasen, wo man sagt „Okay, es fehlt ein Euro an allen Ecken und Enden.“. Und da haben wir uns auf diese beiden Ressourcenklassen und die Auswertung eben der Menge dieser Ressourcen und der Schwankungen in diesen Ressourcen fokussiert.

Nora Hansen: Was könnte denn jetzt zum Beispiel passieren, wenn jemand zu viele Finanzen hat? Das ist doch eigentlich kein Problem, oder?

Nicolas Zacharias: Ja. Die Frage ist aber trotzdem immer, wie jede Ressource mit maximaler Effektivität genutzt wird. Und viele Finanzen können auch zu einer gewissen Trägheit führen, dass ich eben möglicherweise nicht schnell genug mein Geschäftsmodell spezifiziere, iteriere und optimiere. Einfach, weil ich vielleicht sogar in einer recht bequemen Situation bin bis zur nächsten Runde. Und wir wissen alle, wie schnelllebig der Markt ist, insofern kann das dann auch schon wieder negative Auswirkungen haben.

Nora Hansen: Das heißt: Du denkst zum Beispiel, wenn jemand sagt, „Boah, wir haben so viel Geld über, wir müssen uns gar nicht verändern.“, dass da eventuell gar keine Innovation oder Verbesserung vorliegt, dann?

Nicolas Zacharias: Ja, auf jeden Fall.

Nora Hansen: Okay, spannend.

Nicolas Zacharias: Ja. Und das ist vor allem ein Phänomen, das wir gerade in vielen großen Unternehmen beobachten können. Ohne jetzt konkrete Namen zu nennen. Ich würde sagen: Viele Unternehmen, die wir in Deutschland haben und die durchaus auch internationale Strahlkraft haben, die haben teilweise eine recht komfortable Situation, das fängt damit an, dass, ja, Akademikerjobs, selbst ohne Führungsverantwortung, sehr, sehr gut entlohnt werden. Die haben eine internationale Marke, auf der sie sich auch ein bisschen ausruhen können. Und deswegen eben auch Innovationssprünge A verpassen und B sich auch ein bisschen auf ihrer Position ausruhen, einfach, weil der Veränderungsdruck nicht groß genug ist. Und selbiges gilt in der Regel auch für jüngere Unternehmen, die eben dann weniger Anreize verspüren, so schnell wie möglich zu einem idealen Geschäftsmodell zu kommen, das natürlich auch immer zukünftigen Änderungen unterliegt. Aber diese Spezifikationsphase am Anfang ist ja doch relativ wichtig, für die zukünftige Wettbewerbsposition.

Positiver und negativer Stress

Nora Hansen: Jetzt eine gewagte Frage: Man könnte sagen, jedes Unternehmen braucht Stress, um zu bestehen. Ist das wahr?

Nicolas Zacharias: Das ist wahrscheinlich richtig, allerdings müssen wir uns um den Stress keine Sorgen machen. Der entsteht natürlich generell einfach durch die Wettbewerbssituation am Markt. Wenn das Unternehmen kurzfristig ein Quasi-Monopol hat durch ein großartiges Produkt, dann kann man sicher sein, dass das eben in der Regel zukünftige Wettbewerber im Grunde auf den Weg ruft. Insofern ist der Druck einfach da und das nehme ich auch wirklich in Gespräche mit, mit Managerinnen in den letzten Jahren wahr. Auch gerade durch die Digitalisierung wird ein enormer Druck in Form von Anpassungsfähigkeit, organisationalem Wandel wahrgenommen. Und es ist im Grunde eine große Sorge, dass das eigene, durchaus vielleicht schon etablierte Unternehmen nicht in der Lage ist, sich schnell genug zu verändern, um mit diesen von außen auf das Unternehmen eindringenden Veränderungen klarzukommen und wettbewerbsfähig zu bleiben.

Nora Hansen: Hatten es denn Unternehmen früher einfacher?

Nicolas Zacharias: Wahrscheinlich ja, nicht intellektueller Natur, aber man hatte mehr Zeit. Was glaube ich sich heute ganz stark unterscheidet gegenüber der Zeit von vor 15, vor 20, vor 25 Jahren ist, dass die Geschwindigkeit im Markt, also wie sich Wettbewerber verändern, sehr, sehr viel höher geworden ist. Und dasselbe sehen wir auch auf Technologieseite. Und die Gefahr ist halt, wenn man nicht schnell genug die Zeichen der Zeit erkennt und sich dann auch entsprechend schnell genug wandelt, dass einfach die Lücke zum Marktführer so groß geworden ist, dass man nicht mehr hinterherkommt. Und das gilt nicht nur durch, in Anführungszeichen, die Bedrohung durch möglicherweise innovative Start-Ups, die irgendwie mit einem disruptiven Geschäftsmodell an den Markt kommen, sondern es gilt auch in ganz normal etablierten Märkten, wo verschiedene Unternehmen um die Marktführerschaft kämpfen. Auch da ist es so, dass einfach die Anforderungen an eine schnelle Reaktion viel, viel höher sind, als das noch vor 10, 15, 20 Jahren der Fall war.

Ein Unternehmen kann man nicht unabhängig von seinen Mitarbeitern betrachten

Nora Hansen: Ja, klar, das ist wahr. Und arbeitest du tatsächlich nur in Bezug auf das Geschäft, an sich. Oder beschäftigst du dich auch ein bisschen mit den Personen innerhalb dieser Unternehmen?

Nicolas Zacharias: Nein, wir beschäftigen uns sogar auch sehr viel mit den Personen im Unternehmen. Unabhängig davon, dass ich mich in vielen vergangenen Projekten natürlich auch mit dem Produkt-Neuentwicklungsprozess beschäftigt habe, wo man in der Regel immer auch auf Abteilungsebene ist. Wie arbeiten Abteilungen zusammen? Wie steuern die Führungskräfte? Wie verhalten sich einzelne Mitarbeiter? Also ich glaube, für viele Fragestellungen muss man auch auf diese Ebene heruntergehen. Aber um nochmal die Brücke zu den anderen Themen zu schlagen: Gerade auch zum Beispiel für die Anpassungsfähigkeit von Organisationen/ Das kann man natürlich versuchen, auf einer strategischen Ebene zu beantworten. Aber wenn man dann dazu kommt, wie man diese Anpassungsfähigkeit herstellen kann, dann kommt man sehr schnell auch auf die Arbeitsebene. Also eben zu solchen Themen wie agiles Arbeiten, organisationales Lernen, was dann eng wirklich auf der zwischenmenschlichen Zusammenarbeit basiert. Insofern glaube ich, dass man diese Fragestellung nur durch eine Mehr-Ebenen-Betrachtung sinnvoll betrachten kann.

Nora Hansen: Ja. Welcher Bereich macht die mehr Spaß? Eher auf die ganzen Prozesse? Oder der Bereich mit dem Zwischenmenschlichen?

Nicolas Zacharias: Also, gute Frage. Ich bin ein Stratege, ich liebe abstraktes Denken, insofern habe ich ein gewisses Faible für die strategischen Fragestellungen. Was man wahrscheinlich auch ein bisschen merkt an den Fragen, die ich mir jetzt überhaupt ausgesucht habe, in meinem Forschungsportfolio. Ich interessiere mich grundsätzlich für die großen strategischen Fragen und Veränderungen. Aber dazu gehört natürlich trotzdem, dass man diese anderen Veränderungen mit hineinnimmt. Eine Alternative wäre: Man könnte Forschungsfragen natürlich auch direkt auf der Prozess- oder Mitarbeiterebene stellen. Das ist jetzt tatsächlich nicht so ein Kern meiner Tätigkeit. Insofern: Ja, ich habe eine leichte Tendenz aus der persönlichen Präferenz für die strategischen Fragen, aber nochmal, ich glaube, es geht nicht ohne alle Ebenen. Und auch ich muss die in den Forschungsprozess mit einbeziehen.

Nora Hansen: Ach, wie anstrengend. Jetzt musst du die auch noch mitmachen! So ein Mist aber auch! Nicht drumherum gekommen.

Nicolas Zacharias: Nein, das ist aber auch gerade wichtig, wenn wir wirklich dann aus der Praxis etwas mitteilen wollen: Was sind Erfolgsfaktoren? Was kann man auf den einzelnen Ebenen besser machen? Dann sind zugegebenermaßen die Implikationen, die Handlungsempfehlungen, die auf den unteren Ebenen generiert werden, also sprich Prozessebene, Mitarbeiterebene, erste Führungsebene/ Die sind natürlich auch mehr hands-on, die sind leichter umsetzbar in der Praxis und ich sage mal: Auf der strategischen Ebene generiert man natürlich auch Implikationen. Aber wie eben auf dieser Ebene üblich: Das sind dann langfristige, generelle, strategische Maßrichtungen, wo sich dann jeder fragen muss „Wie setze ich das denn im eigenen Unternehmen um?“.

Nora Hansen: Eben. Und ich meine, das Ding ist: Irgendeine Veränderung klappt meist nicht ohne die Menschen. Das passiert ja nicht komplett von alleine.

Nicolas Zacharias: Sowieso. Also ich meine, das Unternehmen, letztendlich auch Innovationen entstehen ja eher dezentral und werden dann im Grunde nur hochgebrochen, um dann irgendwann im strategischen Portfolio zu landen. Das Unternehmen ist letztendlich die Summe der einzelnen Mitarbeiter und die Frage ist eben: Wie schaffen wir es da, die Puzzleteile zueinander und miteinander bewegen zu lassen, dass dann eben was Ganzes entsteht, was dann zielgerichtet und strategisch ist.

Nora Hansen: Wir hatten ja eben das Thema, dass Stress Unternehmen eigentlich positiv beeinflussen kann. Aber Stress für ein Unternehmen bedeutet ja vermutlich auch Stress für die Mitarbeiter, oder?

Nicolas Zacharias: Ja. Also erstens: Ich würde nicht zwingend das Wort Stress verwenden, sondern ich würde wahrscheinlich sagen „Wettbewerbsdruck“. Und Wettbewerbsdruck ist per se nichts Negatives, mal unabhängig davon, dass es eigentlich das Grundmodell unserer Wirtschaftsordnung ist, also auch Innovationen/ Der Anreiz, Innovationen zu generieren besteht nur dadurch, dass Wettbewerb da ist, um Kunden, um Märkte. Ansonsten habe ich auch als Unternehmen keinen Anreiz, Innovationen zu generieren. Drum würde ich sagen, ist Wettbewerbsdruck erstmal nichts Schlechtes. Wenn Druck natürlich irgendwann in extremen Stress ausartet, da kommen wir natürlich in die Frage: Ist das noch gesund? A, auf der Unternehmensebene, dann fühlen sich Manager in Anführungszeichen getrieben vom Markt und fällen vielleicht schnelle, falsche Entscheidungen. Und für Mitarbeiter ist es natürlich auf der Individualebene möglicherweise auch nicht gut. Ich bin jetzt kein Psychologe, aber auch die Psychologen unterscheiden ja zwischen Eustress und Distress. Eustress ist glaube ich der positiv belegte Stress, also über eine gewisse Zeit ist auch ein gewisser Stress auf der Individualebene durchaus gesund und leistungsfördernd. Nur, wenn das eben zu lange oder zu drastisch ist, mündet das eben über in Distress, der dann eben wirklich auch emotional und Work-Life-technisch negative Auswirkungen hat. Und davon wollen wir natürlich gar nicht reden. Aber jetzt der gesunde Wettbewerbsdruck als solcher, da kann ich jetzt nichts Negatives bei finden, insbesondere für das Thema Innovation.

Nora Hansen: Ja, das stimmt. Da ist natürlich immer so ein bisschen Feuer unter dem Hintern gar nicht schlecht.

Nicolas Zacharias: Genau.

Den Markt zu beobachten ist gar nicht mal so einfach

Nora Hansen: Und wenn man jetzt die ganze Zeit vom Markt redet und dass man marktfähig bleiben muss: Wie beobachtet man so einen Markt? Woher weißt du jetzt, was man irgendwie Unternehmen empfehlen müsse? Oder wie findet man das heraus?

Nicolas Zacharias: Also, wenn ich das ganz genau beantworten könnte, dann hätte ich wahrscheinlich eine sehr lukrative Nebentätigkeit.

Nora Hansen: Oder keinen Job mehr.

Nicolas Zacharias: Oder keinen Job mehr, genau. Insofern ist das ganz schwer zu sagen. Aber es ist natürlich so, dass wir schon Dinge empfehlen können, die Unternehmen grundsätzlich beachten können, um eben zukünftige Entwicklungen zukünftig mitzukriegen. Und das ist natürlich eine Mischung aus strategischen Empfehlungen, als auch/ Es gibt natürlich auch gewisse Tools, das zu tun. Auf der Toolebene, keine Ahnung, da gibt es den Technologieradar, da kann ich jemanden für abstellen oder eine Abteilung dazu nutzen. Keine Ahnung. Wo man sagt: Da sind ein paar Leute, die beschäftigen sich mal. Solche Technologien werden für uns in zwei, in fünf, in zehn Jahren relevant. Und dann gibts auch Substitutionstechnologien, also Technologien, die bestehende Technologien möglicherweise ersetzen könnten, und dabei die zukünftig zur Verfügung stehenden Technologien beobachten. Das muss einen nicht retten, aber es mag dazu führen, dass man rechtzeitig eine Marktgefahr entdeckt und der dann entsprechend strategisch entgegenwirkt. Eine andere Sache sind wie gesagt die Menschen. Und zwar, um die Beantwortung der Frage vielleicht in junge Unternehmen, in Start-Ups und große Organisationen aufzuteilen/ Ich bin glaube ich nicht der erste, der sagt, dass viele Investoren auch die Gründerpersönlichkeiten sehr, sehr wichtig sind.

Nora Hansen: Nein, nicht der Erste.

Nicolas Zacharias: Nicht der erste und wahrscheinlich eher der Millionste. Woran liegt das? Man braucht eben diese unbedingt starke Motivation und den Willen, die Wettbewerbsfähigkeit dieses Start-Ups ja erstmal herzustellen und dann auch sicherzustellen. Und dieser Drive, diese Motivation, die ist eben ganz, ganz zentral. Die ist für Investoren zentral und die ist eben auch wissenschaftlich gesehen wichtig, um einfach diese Wettbewerbsfähigkeit herzustellen. Wenn wir das jetzt auf große Unternehmen übertragen, dann habe ich natürlich nicht einzelne Persönlichkeiten, die im Fokus stehen. Aber auch bei großen Unternehmen ist es ein großes Thema: Wie ist zum Beispiel das Top-Management-Team zusammengesetzt? Sind das Leute, die in der Lage sind, zukünftige Technologien zu beurteilen, Technologien zu beurteilen. Sind die heterogen, sind die homogen? Wie gesagt: Da gibt es verschiedene Erkenntnisse, wie man ein Team eben so aufsetzen kann, dass es eben besser in der Lage ist als Konkurrenzunternehmen, solche Marktgefahren und zukünftige Entwicklungen möglicherweise besser erkennen zu können als der Wettbewerb.

Nora Hansen: Und die Beratung und Empfehlung, die du sozusagen aussprichst. Machst du das nur über Studien oder berätst du tatsächlich auch ganz direkt?

Nicolas Zacharias: Also meine Primäraufgabe ist es natürlich, das über Studien der Öffentlichkeit indirekt zur Verfügung zu stellen. Dazu gehört natürlich auch, dass wir immer mal wieder einen praxisnahen Artikel oder ein Working-Paper veröffentlichen. Die zweite Variante ist natürlich auch, dass ich, ja, jede Menge Start-Ups und junge Unternehmen mentore und dadurch ergibt sich natürlich immer mal wieder die Möglichkeit auch, neue Erkenntnisse diesen Unternehmen zur Verfügung zu stellen. Darüber hinaus ist natürlich vieles möglich. Das heißt, wenn ein Unternehmen die Zusammenarbeit sucht, dann stehen wir dazu gerne zur Verfügung, haben das in der Vergangenheit getan und tun das auch in Zukunft. Aber das ist dann eben nur ein weiterer Teil der Transfertätigkeit.

„Berater“ – eine Berufsbezeichnung mit der der Universitätsprofessor sehr ungern identifiziert

Nora Hansen: Wenn du Mentoring machst, dann bist du ja eigentlich zusätzlich zu deinem Professorendasein auch ein bisschen ein Berater, oder?

Nicolas Zacharias: Ja, auf jeden Fall. Das Wort nehmen Professoren nicht so gerne in den Mund, aber ja, in gewisser Hinsicht ist es ja so.

Nora Hansen: Irgendwie ja schon. Du deckst dann doch einige von deren Aufgaben ab, auch wenn du es nicht so gerne hörst.

Nicolas Zacharias: Genau. Wobei ich damit kein Problem habe.

Ein Blick in die Zukunft – Was sind Nicolas Ziele?

Nora Hansen: Dann ists ja gut, dann bin ich dir ja nicht allzu schlimm auf die Füße getreten. Was ist denn dein persönliches Ziel für die Zukunft, was möchtest du mit deiner Arbeit erreichen?

Nicolas Zacharias: Ja, also sagen wir mal so: Ich bin ja jetzt seit einem halben Jahr Lehrstuhlinhaber in Halle, das heißt, das ist ein Ziel, auf das ich jetzt lange hingearbeitet habe. Und jetzt bin ich im Grunde tatsächlich dabei, mir Gedanken zu machen, was ich eigentlich mit dem Lehrstuhl in den nächsten 10, 20, 30 Jahren erreichen möchte. Und klar, zu Beginn ist natürlich erstmal ganz klar im Fokus neue Lehrveranstaltungen aufzubauen, et cetera. Aber ich mache mir natürlich insgesamt auch Gedanken: Wo möchte ich mein Forschungsportfolio hin entwickeln? Und wie möchte ich meinen Beitrag als Person in die nächsten wie gesagt Jahrzehnte eigentlich sehen? Und ja, ich glaube, die Themen, die ich im Grunde in der Vergangenheit behandelt habe, sind auch, zumindest größtenteils in den nächsten Jahren so relevant und ich werden den Weg natürlich weitergehen. Weiter zu schauen als die nächsten fünf Jahre ist wahrscheinlich ein relativ schwieriges Thema. Ansonsten, was für mich die Tätigkeit oder auch den Berufswunsch, den ich jetzt glücklicherweise auch erreicht habe, ist eigentlich die Vielfalt dieser professoralen Tätigkeit. Eben diese Mischung aus Lehre, aus Forschung, aus Praxistransfer, aus Beratung, aus Interviews. Also eigentlich diese Vielfalt, die diesen Arbeitsalltag ausmacht. Und das ist prinzipiell eine schöne Sache. Und ich möchte zukünftig gerade diese Vielfalt nutzen, das heißt, ich möchte nicht singulär nur auf Lehre, nur auf Forschung setzen. Sondern eigentlich einen bunten Blumenstrauß an Zielen, die ich mir in all diesen Bereichen vornehme/ Und klar, man wird sehen, ob sich der Fokus irgendwann wieder verschiebt. Aber jetzt erstmal genieße ich im Grunde diese Freiheiten und möchte diese Vielzahl aller Möglichkeiten nutzen.

Nora Hansen: Ja, ich finde das total spannend, dass du sagst, dass das so vielfältig ist. Wenn man hört, dass jemand in einem Lehrstuhl arbeitet, dann denkt man eigentlich „Ja, das ist irgendein Mann mit Aktentasche, Brille und vielleicht einem Bart. Der läuft dann jeden Tag in die Vorlesung und erzählt den Studenten irgendwas.“. Aber es ist glaube ich ganz vielen gar nicht so bewusst, dass du in deinem Job ja auch so viel vielfältiger arbeiten kannst.

Nicolas Zacharias: Ja, das stimmt. Viele merken das eigentlich erst, wenn sie als Doktorandin oder als Doktorand an einem Lehrstuhl sind, wenn sie eben mal sehen, was die Chefin oder der Chef alles macht. Und wie gesagt: Ich habe früh für mich erkannt, eigentlich schon eineinhalb Jahre in der Promotion, dass das mir eben sehr erstrebenswert erscheint. Insofern bin ich dem Weg dann auch nachgegangen. Ich sage mal so: Ich glaube, die Promotion ist auch relativ vielfältig an vielen Lehrstühlen, das hängt natürlich ein bisschen davon ab, was der Lehrstuhl macht. Das liegt einfach daran, dass man da eben auch Forschung und Lehre hat und in der Regel noch für einen weiteren Bereich, sagen wir mal, Lehrstuhls, verantwortlich ist. Und es kommen auch immer wieder mal Praxisprojekte et cetera rein. Was tatsächlich ein bisschen fokussierter ist, ist eigentlich die sogenannte Habilitationsphase, weil da ist es dann schon so, dass man einen großen Wert darauflegt, die Berufsfähigkeit zu erlangen, also das Portfolio in seinen Lebenslauf bekommt, damit man überhaupt für Lehrstühle in Frage kommt. Und da ist es dann tatsächlich ein sehr hoher Fokus auf die Publikationsaktivität und man muss den Fokus dann auch so setzen. Und wenn man es durch diesen Flaschenhals geschafft hat, dann hat man wieder dieses komplette Spektrum an Aufgaben, denen man sich widmen kann.

Kann eine verstärkte Ausbildung im Bereich der Geschäftsmodell Innovation Einflüsse auf die zukünftige Unternehmenswelt haben?

Nora Hansen: Okay. Jetzt habe ich noch eine zukunftsorientierte Frage für dich, mal wieder. Und zwar: Wenn es jetzt mit der Zeit immer mehr Studiengänge in den Bereichen Geschäftsmodellinnovation oder generell Innovation gibt/ Was meinst du, wie das den Arbeitsmarkt verändert? Oder vielleicht gar nicht nur den Arbeitsmarkt, sondern den Unternehmensmarkt, sozusagen. Die Unternehmenswelt.

Nicolas Zacharias: Gute Frage. Also erstens, ich bin selber gar kein großer Fan von speziell benannten Studiengängen. Ich finde immer noch einen klassischen BWL, VWL-Studiengang eine gute Sache und man kann sich ja dann entsprechend vertiefen. Und ich sage mal: Viele von den Universtäten haben aus dem, was früher einzelne Vertiefungen waren/ Da machen sie jetzt einen einzelnen Studiengang draus, kann man machen. Ich persönlich bin da gar kein Fan von, wir können uns über Labelling und Marken-Building zwar unterhalten, aber per se ist auch die Frage: Was sind für Inhalte in dem Studiengang drin? In einem ganz normalen BWL-Studiengang kann auch sehr viel Innovation und Entrepreneurship drin sein. Das kann man so gar nicht beurteilen, ohne da genauer reinzuschauen. Per se ist es glaube ich gut, dass viele Leute sich überhaupt mit diesen Themen beschäftigen, völlig egal, ob sie danach im Accounting, in Finance oder irgendwelchen Bereichen arbeiten, die vielleicht gar nicht so nah zu diesen Themen sind. Weil ich glaube, aufgrund der Dinge, die wir hier jetzt auch schon ausführlich besprochen haben/ Diese großen Veränderungen, die im Markt durch die Technologien auftreten, die werden letztendlich insgesamt in das Unternehmen getragen und ich glaube, das Wissen darum, wie diese Mechanismen funktionieren: Veränderte Geschäftsmodelle, Technologieablöse, die Möglichkeit, dass eben disruptive Technologien aus dem Nichts kommen/ Das Wissen schadet überhaupt nicht, völlig egal, wer und wo man damit arbeitet. Insofern glaube ich, dass es nur einen positiven Effekt haben kann.

Nora Hansen: Eben, das dachte ich mir eben eigentlich auch. Je mehr man sozusagen die Leute darin unterrichtet oder wie man auch so schön sagt, aufklärt, desto mehr gelangt dieses Wissen einfach immer mehr in die Unternehmen, wenn diese Leute dann irgendwann auch tatsächlich in den Arbeitsmarkt einsteigen. Und vielleicht wird dann Innovation einfach irgendwann gar nicht mehr so ein krasses Modewort sein, sondern einfach ziemlich selbstverständlich sein, dass man sich weiterentwickelt.

Nicolas Zacharias: Das auf jeden Fall, allerdings würde ich glaube ich nicht zwingend die Aussage unterstützen, dass Innovation ein Modewort ist. Also ich glaube Innovation war auch vor 30, 40 Jahren ein Thema. Und wenn ich mir Studien anschaue vor 15 Jahren gefragt worden sind „Was halten Sie für wichtig in einem Unternehmen?“, da haben sie auch damals schon „Innovation.“ gesagt. Ich glaube nur, dass die Politik und die Medien die Begriffe in den letzten Jahren vermehrt aufgegriffen haben. Und natürlich dieser Wandlungsdruck einfach größer geworden ist. Wie gesagt, es gibt viele andere Modewörter, was weiß ich: Business Model Innovation, Industrie 4.0. Das sind wirklich Modewörter. Aber ich glaube Innovation ist ein ganz altes Kernthema. Schumpeter in den Zwanzigerjahren, also 1920er-Jahren, im Grunde der Urvater der Innovationstheorie. Und seitdem eigentlich, glaube ich, ein relevanter Begriff.

Nora Hansen: Interessant, dass du das sagst. Weil ganz viele sagen, Innovation ist eigentlich etwas, das wirklich erst hochgekommen ist in den letzten 10, 20 Jahren. Dass es das vielleicht ab und an auch vorher schon gab, aber dass es da noch gar nicht Innovation hieß. Oder eigentlich auch noch gar nicht so richtig war.

Nicolas Zacharias: Ja, also wahrscheinlich hat man in der Praxis der 50er-, 60er-Jahre das nicht zwingend so gesehen, da hat man ein Produkt entwickelt und hat halt versucht, es irgendwie zu verkaufen. Wie gesagt: Von der Wissenschaftsseite definitiv. Also da ist der Begriff auf jeden Fall schon früh geprägt worden. Da ist auch immer wieder dazu geforscht worden, aber ich würde trotzdem sagen, dass man in den 80er-Jahren auch schon von Innovation gesprochen hat. Aber es hatte natürlich nicht die Aufmerksamkeit in Medien und Politik, wie das heute ist.

Warum ist Innovation in der Öffentlichkeit erst jetzt so präsent?

Nora Hansen: Warum meinst du, ist das plötzlich so sehr in den Medien?

Nicolas Zacharias: Gute Frage, ich kann mir das einfach nur mit den generellen Entwicklungen, mit dem Schneller-drehen der Welt in punkto Technologien und neuen Wettbewerbern et cetera erklären. Ja. Und wahrscheinlich auch durch die bessere Vernetzung der Welt. Ich meine dadurch sehen wir eben, wo in der Welt spannende Innovationen stattfinden, sei es jetzt Silicon Valley, in China, sonst wo. Ich meine, das hat man vorher noch nicht so wahrgenommen, als wir noch nicht die große Vernetzung durch Internet et cetera hatten. Und ich glaube, diese Sachen gab es eben auch. Aber man konnte eben weniger darüber schreiben und konnte sie auch nicht beobachten. Selbst wenn ich das interessant fand, als Unternehmen/ Ja, die Vernetzung hat eben auch dazu geführt, dass da dann eben der Drang gestiegen ist.

Nora Hansen: Okay, das ist eigentlich ziemlich selbsterklärend, wenn man das dann jetzt aus deinem Mund hört. Ach cool. Ich fand das jetzt sehr spannend, die ganzen Themen mal aus einer ganz anderen Perspektive zu besprechen. Wir hatten nämlich bisher immer eher die Einblicke aus dem Unternehmen und was das Unternehmen so sagt, was es Innovatives tut. Aber du bist jetzt nochmal ein ganz interessanter Blick von außen gewesen.

Nicolas Zacharias: Das freut mich, die Rolle nehme ich gerne wahr! Und ich freue mich natürlich, wenn natürlich die Hörer des Podcasts, aber auch Leute, die in den Unternehmen arbeiten oder in Jungunternehmen arbeiten, da etwas mitnehmen können.

Nora Hansen: Aha. Wo findet man denn deine Publikationen, zum Beispiel?

Nicolas Zacharias: Also die Liste der Publikationen findet man natürlich klassisch auf der Homepage. Die Adresse lässt sich relativ leicht Googlen. Es ist allerdings so, dass natürlich die meisten Publikationen, die im englischsprachigen, führenden Journals erschienen sind, nicht frei zum Download zugänglich sind, da muss man in der Regel einen Universitätszugang haben. Die Zugänge kosten tausende von Euro und sind jetzt für den Normalbürger kaum ersichtlich. Praxisnahe Publikationen, wie gesagt, die sind teilweise verfügbar im Harvard Business Manager. Oder auch Working Papers, die wir einzeln zur Verfügung stellen. Wir arbeiten gerade auch noch an ein paar anderen Dingen. Insofern, ja, man muss einfach die Sachen verfolgen, immer mal auch aktuelles schauen. Wir sagen dann gerne, wenn was Neues erschienen ist. Ansonsten hilft auch manchmal ein direktes Anschreiben. Wenn da eine Person etwas interessiert, dann schicke ich das gerne persönlich durch.

Nora Hansen: Na das klingt doch sehr vielversprechend. Na, dann hoffen wir, dass die Zuschauer beziehungsweise eher die Zuhörer in diesem Fall auch aus dem Gespräch etwas mitnehmen konnten und gar nicht diese tausend Euro Studienzugänge brauchen.

Nicolas Zacharias: Das hoffe ich. Zumindest in relativ prägnanter Form.

Nora Hansen: Genau. Dann verabschiede ich mich heute von dir, bedanke mich ganz herzlich!

Nicolas Zacharias: Ich bedanke mich für das schöne Interview! Dankeschön.

Nora Hansen: Sehr gerne. Ciao.

Nicolas Zacharias: Tschüss, Nora!

Nora Hansen: Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen sehr, dass euch diese Folge gefallen hat. Wenn ja, dann lasst uns gerne eine Bewertung bei iTunes da und teilt den Podcast. Wir freuen uns über jegliche Unterstützung. Mehr Infos zum Podcast und über uns findet ihr auf Gründerschiff.de oder über Facebook. Bis zum nächsten Mal.