Machthierarchien abschaffen und die verschiedenen Persönlichkeiten in den Vordergrund stellen – Die neue Arbeitskultur mit Natalie Kho (S01EP10)

Nora Sophia Hansen

Machthierarchien abschaffen und die verschiedenen Persönlichkeiten in den Vordergrund stellen – Die neue Arbeitskultur mit Natalie Kho (S01EP10)
Business Model Innovation Talk

 
 
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Letzten Endes kommt es auf die Menschen an – so die Meinung von Natalie Kho, Innovations-Architektin bei German Entrepreneurship und New Work Coach bei Leadership³. Sie berichtet, wie sie es schafft, zwei Jobs zur gleichen Zeit zu haben und wie diese jeweils vom Anderen profitieren können.

Lernen Sie, wie Natalie Unternehmen in Sachen Innovation berät und was die neue Arbeitswelt mit Innovation zu tun hat. Auch gibt sie sehr persönliche Einblicke in ihren Berufsalltag und die damit verbundenen Schwierigkeiten. Nora Hansen interviewt jede Woche Menschen, die tagtäglich mit der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu tun haben. Wenn Sie C-Level oder im Innovationsmanagement tätig sind, dann ist dieser Podcast genau das Richtige für Sie.

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Vollständinges Transkript

Nora Hansen: Herzlich willkommen zum Business Model Innovation Talk von Gründerschiff, dem Podcast für C-Levels und Innovationsmanager. Ich bin Nora und sorge dafür, dass ihr neue Strategien, erprobte Methoden und wertvolle Erfahrungen rund um das Thema Geschäftsmodell-Innovation zu hören bekommt. Viel Spaß beim Zuhören. Schön, dass ihr wieder eingeschaltet habt. Heute zu Gast bei mir habe ich Natalie Kho. Sie ist Innovations-Architektin bei German Entrepreneurship und zudem auch noch Prozessbegleiterin bei Leadership³. Hallo, Natalie.

Natalie Kho: Hallo, grüß dich.

Nora Hansen: Schön, dass du heute da bist, ich freue mich eine Aufnahme mit dir machen zu dürfen.

Natalie Kho: Danke sehr, ich freue mich auch.

Ein Job allein‘ wäre langweilig

Nora Hansen: Jetzt lös doch mal so ein bisschen auf. Wie ich gerade schon erwähnt habe, du hast irgendwie zwei Jobs gleichzeitig, wie muss ich mir das denn jetzt vorstellen?

Natalie Kho: Ja, ich bin einerseits angestellt bei der German Entrepreneurship und begleite da Kunden, insbesondere innovationsfördernde Strukturen aufzubauen, Business Model Innovation voranzubringen, Produktentwicklung zu machen, aber auch beispielsweise digitale Einheiten, also digitale Abteilungen zu gründen, wenn es gerade um Data oder Artificial Intelligence geht. Genau, und in dem Unternehmen, in dem ich arbeite, sind wir eigentlich alle auch gleichzeitig noch Gründer oder, ja, Multi-Entrepreneure.

Nora Hansen: Ach, cool.

Natalie Kho: Und deswegen bin ich auch zusätzlich noch bei Leadership³ und da als Prozessbegleiterin und New Work Coach im Bereich neuer Arbeitswelt tätig und begleite Teams dabei, sich selbst zu organisieren und anders miteinander zu arbeiten.

Nora Hansen: Und hast du Leadership³ selber gegründet oder bist du da eingestiegen?

Natalie Kho: Ich bin da relativ früh eingestiegen. Ganz am Anfang war es erstmal nur eine Initiative, wir haben eine Unkonferenz organisiert, und dann war relativ schnell klar, dass ich da mit dabei bin und einsteige.

Nora Hansen: Okay, das ist cool. Und kam das tatsächlich bei German Entrepreneurship oder war das was, was komplett außerhalb davon entstanden ist und du da irgendwie reingeraten bist?

Natalie Kho: Das ist komplett außerhalb entstanden, ich habe früher einen Verein geleitet szu sozialen Innovationen, wo es insbesondere darum ging, Kreativitätsprozesse auszuprobieren und Menschen dabei zu unterstützen, diee für sich nutzbar zu machen. Da waren wir 40 Leute in ganz Deutschland verteilt, und da war natürlich dann die Frage, okay, wie organisieren wir uns? Wie führen wir uns? Und wie kann es irgendwie auf eine Art funktionieren, die wie, ja, eine updatete Version ist zu dem, was wir heute so in Vereinen erleben. Genau, und da haben wir uns einfach viel damit beschäftigt, wie kann dezentrale Führung aussehen, dynamische Führung? Und da war der Schritt dann zu Leadership³ einfach irgendwie klar.

Startup-Erfahrung kann im Job sehr hilfreich sein

Nora Hansen: Ja, klar, das klingt auf jeden Fall sinnvoll. Und du hast eben erwähnt, dass irgendwie gefühlt jeder bei euch beim German Entrepreneurship irgendwie zusätzlich noch Gründer ist oder so. Denkst du, das hilft euch bei eurer Arbeit und vor allen Dingen, ist das auch nötig oder gibt es auch tatsächlich Leute, die nur in dem einen Betrieb sind oder dem einen Unternehmen besser gesagt?

Natalie Kho: Ja, also es gibt natürlich auch Kollegen und Kolleginnen, die nur das machen und ihre volle Leidenschaft dort mit reingeben. Ich glaube, insgesamt hilft es uns. Wir kriegen so einfach einen ganz anderen Einblick zu dem, was im Markt passiert. Unsere Geschäftsführer sind auch Business Angels, die bekommen dann auch oftmals die ganze Startup-Szene aus einer anderen Richtung mit, und da wir eben bei German Entrepreneurship genau an der Schnittstelle zwischen Wissenschaft, Startups und den Großkonzernen arbeiten, ist es natürlich super-wichtig, dass wir selbst Gründer-Erfahrung haben. Dass wir wissen, wie Startups funktionieren und uns einfach auch mit vielen Gründern austauschen.

Nora Hansen: Es ist vor allen Dingen ja auch viel authentischer, wenn man selber so ein bisschen Erfahrungen in die Richtung gemacht hat, da kann man ja auch teilweise vielleicht private Tipps geben, bei denen man gemerkt hat, woah, das funktioniert so und so gut. Aber so wie es eigentlich da erzählt wird, klappt es zum Beispiel gar nicht.

Natalie Kho: Ja. Absolut. Genau, das kommt häufiger vor.

German Entrepreneurship – Unterstützer in Sachen Innovation

Nora Hansen: Jetzt haben wir natürlich deine beiden Bereiche. Mich interessieren natürlich beide. Ich würde sagen, wir fangen einfach mal mit German Entrepreneurship an. Also, ich habe mir natürlich eure Website angeguckt, und ihr helft Unternehmen Innovationen umzusetzen oder wie genau ist die Definition von dem, was ihr macht?

Natalie Kho: Also in den meisten Fällen unterstützen wir dabei tatsächlich, Strukturen und Prozesse aufzubauen, damit aus dem Unternehmen heraus eine Innovation entstehen kann.

Nora Hansen: Das heißt, eine Innovation nachher letztendlich, die im Unternehmen bleibt oder etwas, was outgesourced wird?

Natalie Kho: Sowohl als auch, das kommt immer tatsächlich auf das Setup an. Ein großes Anliegen von uns ist unternehmerisches Denken und Handeln zu fördern, das heißt, wir arbeiten sehr viel mit den Mitarbeitern im Rahmen von Entrepreneurship-Programmen und qualifizieren diese dann, Innovationen weiterzuentwickeln oder hervorzubringen. Manchmal auch nur eine Weiterentwicklung oder ein digitaler Service, und je nachdem ist es dann so, dass es ausgegründet wird in einer GmbH oder einfach auch mit einem Partner zusammen umgesetzt oder es wird in die bestehenden Prozesse mit integriert.

Nora Hansen: Okay. Ja, und wie ist das, helft ihr sozusagen den Menschen, ihr Mindset und ihr Handeln zu ändern oder bringt ihr wirklich die Idee für eine Innovation rein?

Natalie Kho: Also wir selbst bleiben auf der Ideen-Seite eher zurückhaltend. Wenn es gewünscht ist, gehen wir natürlich auch mit in den kreativen Prozess und setzen Impulse. Aber meistens versuchen wir tatsächlich durch das Handeln, auch an dem Mindset mitzuarbeiten .

Nora Hansen: Wie genau kann man das denn angehen, was bringt man den Mitarbeitern denn bei?

Natalie Kho: Na, das Wichtige ist, dass man ihnen nichts beibringt, sondern sie bereits in den Prozess begleitet. Das heißt, oftmals stehen da einfach große Ideen-Wettbewerbe im Vordergrund, also am Anfang vom Prozess, wo viele oder alle Mitarbeiter aus dem Unternehmen eingeladen werden, eigene Ideen erstmal einzureichen. Die werden dann in Camps oder in Workshops erstmal nochmal gechallenged, weiterentwickelt. Es werden Befürworter für die Ideen gesucht, damit es dann auch wirklich was ist, was für das Unternehmen sinnvoll ist oder passend ist. Oder aber vielleicht auch extravagant und anders an der Stelle. Und dann steigen wir mit denen sehr schnell in den Lean-Ansatz mit ein. Nach diesem Startup-Approach begleiten wir dann Mitarbeiter oder ganze Abteilungen dabei, sich schnell am Markt Feedback zu holen, zu gucken, was sind wirklich die Bedürfnisse, schnell Prototypen zu bauen und da wieder Erkenntnisse einzusammeln.

Nora Hansen: Das heißt, ihr helft so ein bisschen beim Aufbau von dem Ganzen und vielleicht auch bei Fehlern finden und die dann wieder verbessern?

Natalie Kho: Ja, auf zwei Ebenen. Wir bauen in der Regel die Programme und konzipieren die für Trainees, für Mitarbeiter aus dem Digitalbereich oder für Mitarbeiter, die aus dem Außendienst kommen. Und unsere Coaches gehen dann tatsächlich wirklich in die Teams mit rein. Fordern dann nochmal auf, jede Idee wirklich zu hinterfragen, zu gucken, geht das so? Brauchen wir nicht nochmal eine komplett andere Idee, weil sie festgestellt haben, dass  die Kundenbedürfnisse einfach völlig anders gelagertsind.

Nora Hansen: Das heißt, ihr seid so ein bisschen die Unterstützer und die helfende Hand bei der ganzen Teamarbeit?

Natalie Kho: Ja, bei der Teamarbeit und wie gesagt, auch bei dem kompletten Programm.

Nora Hansen: Genau. Und du selber? Was du genau machst du in dem ganzen Bereich jetzt?

Natalie Kho: Ich selbst mache insbesondere die Coachings und die Workshops beim Kunden vor Ort. Das heißt, ich gehe dann mit in die Teams rein oder ich begleite aber auch die Workshops. Wenn es zum Beispiel ein Hackathon oder ein Bootcamp ist, wo ja dann auch viel der Schwerpunkt auf der Ideen-Generierung liegt. Und ich begleite so zwei, drei Kunden tatsächlich langfristig beim Aufbau von neuen Abteilungen. Also wenn die sagen: „Okay, wir brauchen zum Thema Data Readiness neue Strukturen intern, wir müssen das irgendwie schneller machen, wr müssen die ganze Firma vorbereiten, damit besser zu arbeiten“, dann werden da Abteilungen gegründet und da begleite ich dann längerfristig.

Managerin der Ideenschmiede

Nora Hansen: Ah, das klingt spannend. Und du sagst, du hilfst bei Ideen-Generierung. Wie gehst denn du das Ganze an? Also ich kann mir vorstellen, dass das nicht so einfach ist.

Natalie Kho: Ja, es kommt immer ein bisschen drauf an. Oftmals gibt es schon ganz viele Ideen, die dann einfach nochmal eine Ebene tiefer gelegt werden. Wo man wirklich nochmal näher reinschaut, ist das überhaupt eine Idee, die  umsetzbar ist? Die vielleicht auch innovativ genug ist für das, was gemacht werden möchte. Und andererseits schauen wir aber auch natürlich gemeinsam, also wenn es jetzt wirklich noch gar keine Ideen gibt, dann schauen wir uns Trends an, wir schauen, was auf dem Markt passiert, und werden dann aber auch tatsächlich ganz verrückt und kreativ.

Nora Hansen: Ich glaube, das ist ja auch einer der wichtigsten Punkte?

Natalie Kho: Genau, alles mal fallen zu lassen, was man so weiß, und alles, was man denkt, was funktioniert. Und dann wild zu assoziieren. Ja, genau.

Nora Hansen: Was müssen denn da für Grundbedingungen gegeben sein und Rahmenbedingungen, dass das Ganze dann auch wirklich klappt, dass ihr euch da hinsetzt und wirklich konstruktiv darüber nachdenkt und alle im Team auch wirklich mitarbeiten?

Natalie Kho: Also eine wichtige Rahmenbedingung ist, dass wir nur mit denen arbeiten, die auch wirklich freiwillig da sind und wirklich mit arbeiten möchten. Das ist, glaube ich, so Punkt eins.

Nora Hansen: Ja, gut, sonst macht es auch wenig Sinn.

Natalie Kho: Genau, ja. Es gibt auch andere Settings.

Nora Hansen: Oh Gott, echt?

Natalie Kho: Genau, und dann sind andere Rahmenbedingungen, einfach wirklich zu sagen, okay, wir wir schließen uns mal zwei Tage ein und nehmen uns dann wirklich den gesamten Raum. Raum nur um erstmal wirklich Ideen zu entwickeln, ohne Wertung darin. Das ist total wichtig. Wir versuchen auf den Ideen der anderen aufzubauen und nicht zu sagen: „Ja, aber es funktioniert doch nicht“. Dabei nutzen wir wirklich wilde Assoziationen. Ein bisschen so die Kernpunkte untersuchen und ganz, ganz viele Ideen kreieren? Wir gehen erstmal nach der Masse, bevor wir dann runter reduzieren. Aber da ist man dann schon mitten in der Ideen-Findung drin. Oftmals ist ein wichtiger Schritt vorher, auch zu gucken, was sind denn eigentlich die Bedürfnisse am Markt? Was sind die Wünsche von Kunden, die Bedarfe, die sie haben? Was brauchen sie wirklich? Das nicht außen vor zu lassen, das ist mindestens genauso wichtig, wie dann die kreative Ideen-Findung.

Nora Hansen: Ja, klar, man muss ja auch gucken, dass das nachher Hand und Fuß hat und irgendwie im Markt auch ankommt.

Natalie Kho: Ja, und sonst entwickelt man auch einfach am Kunden vorbei.

Ein Produkt bewerben, das noch gar nicht besteht – gewagt aber hilfreich

Nora Hansen: Ja, gut. Das bringt dann auch nicht viel. Das wäre ja ärgerlich. Was machst du denn, wenn der ganze oder wenn ihr/ Was machst du, wenn irgendwas rauskommt nachher, eine Idee, und ihr setzt die in die Tat um und sie funktioniert nicht?

Natalie Kho: Dann wird daraus gelernt. Also meistens gehen wir ja gar nicht so weit, dass wir die Idee direkt an den Markt bringen, sondern wir bringen sie in kleinen Schritten an den Markt? Wir machen sie möglichst klein und gehen mit Teasern rein. Oftmals mit einem Smoke-Test, wir machen ein Video oder wir schalten erstmal Anzeigen und gucken uns das genauer an, wie denn der Markt überhaupt darauf reagieren könnte. Das ist sehr gängig in diesem Bereich, , dass man so tut, als wenn man das Produkt schon hätte, um einfach wirklich das Interesse abzuschätzen. Und dann können wir ja natürlich super-schnell anpassen, korrigieren, überarbeiten und daraus lernen.

Nora Hansen: Stimmt, das klingt eigentlich sehr sinnvoll, dann hat man auch gar nicht so das Problem, dass man was komplett fertigentwickelt hat und nachher dasteht und einem das niemand abnimmt.

Natalie Kho: Genau.

Letztendlich kommt es auf die Menschen an

Nora Hansen: Was war das Coolste, was du mit einem Unternehmen rausgebracht hast oder das, was dir am meisten Spaß gebracht hat?

Natalie Kho: Puh, das sind so viele Ideen und so viele Produkte und Services, die da entstanden sind. Das möchte ich jetzt hier gar nicht sagen. Mir macht am meisten Spaß mit den Menschen zu arbeiten. Und gerade wenn die Organisation sagt, wir öffnen das für alle Mitarbeiter, dann finde ich, hat das einfach eine unheimliche Power, weil es einfach krass unterschätzt wird, wie viel Potenzial schon im Unternehmen wirklich da ist. Also wie viele Ideen die Mitarbeiter schon haben.

Nora Hansen: Oh, ja, das glaube ich auch.

Natalie Kho: Spaß macht es mit den Menschen zu arbeiten und zu sehen, , wie die sich auch da so reinhängen und verändern. Wir haben letztens mit der Kommunikationsabteilung gearbeitet, die dann auf einmal tatsächlich Produkte für ihre Firma entwickelt hat, was die ja sonst nie machen. Und da einfach zu sehen, die kalkulieren die Geschäftsmodelle und testen wirklich am Markt. Die gehen raus und bauen selbst das Produkt, und die holen sich das Knowhow ran, das sie brauchen.

Nora Hansen: Das ist spannend.

Natalie Kho: Das ist eigentlich das Coolste.

Nora Hansen: Dass das dann plötzlich funktioniert. Ja, ich denke auch, wenn man das für alle öffnet, dann ist plötzlich einfach auch die Motivation da und jeder, der vielleicht vorher gar nicht so die Chance gehabt hätte, irgendwas einzubringen, freut sich dann, dass er das nutzen kann.

Natalie Kho: Absolut, ja.. Also ich glaube, man muss da ja genau hinschauen, wenn man solche Ideen-Wettbewerbe macht oder auch größere Formate, größere Live-Formate wie zum Beispiel Bootcamps oder Hackathons. Damit es nicht nur inkrementelle Prozessverbesserungen werden oder Produktverbesserungen, sondern dass es auch wirklich mal on the edge ist, und das Außergewöhnliche entsteht.

German Entrepreneurship und Leadership³ –  ein Spagat der Selbstorganisation verlangt

Nora Hansen: Okay. So viel schon mal zu German Entrepreneurship. Jetzt würde ich sagen, ziehen wir den Bogen mal zu Leadership³. Wenn du schon so intensiv bei German Entrepreneurship arbeitest, wie machst du das? Erstens, wie teilst du das auf? Und zweitens natürlich, wo liegt der Unterschied zwischen deiner Arbeit bei German Entrepreneurship und bei Leadership³?

Natalie Kho: Die Frage nach „wie teilt man das auf“, die darf man gar nicht stellen.

Nora Hansen: Also fast unmöglich.

Natalie Kho: Ja, also möglich auf jeden Fall, es geht und ich mache es. Aber es gibt, glaube ich, da keine Formel oder keine klare einfache Antwort dazu. Also es gibt einfach von der German Entrepreneurship ein klares Commitment, dass ich eben andere Tätigkeiten machen kann und darf, und das schafft schon mal extrem Vertrauen und einen echt guten Rahmen, da in beide Richtungen gut arbeiten zu können. Ich habe auch durchaus Arbeitszeit reduziert, sodass ich nicht in Vollzeit zwei Jobs mache, das geht nicht.

Nora Hansen: Das glaube ich.

Natalie Kho: Und dann ist es einfach wichtig, eine super-super-gute Selbstorganisation zu haben. Imer zu wissen, ‚wenn ich jetzt eine halbe Stunde habe, wie verbringe ich die am produktivsten‘? Was ist gerade die Prio und welchen Mehrwert möchte ich damit gerade generieren? Hört sich jetzt alles ein bisschen theoretisch an, aber es ist tatsächlich so, dass ich da einfach mich selbst über ein Trello-Board sehr gut organisiert habe.

Nora Hansen: Ja, Trello ist immer sehr praktisch.

Natalie Kho: Ja, genau. Aber klar, es kann dir halt schon mal passieren, dassum 9 Uhr dich der Kunde von der German Entrepreneurship anruft, und um 9 Uhr 30 der von Leadership³.

Nora Hansen: Oh je.

Natalie Kho: Dann ist natürlich wichtig, einfach einen klaren Kopf zu behalten, fokussiert zu sein und die Fäden beieinander zu halten. Dadurch, dass ich beide Jobs wahnsinnig gerne mache, fühlt sich das auch einfach nicht als Mehraufwand an.

Nora Hansen: Ja, ich denke, wenn man das leidenschaftlich macht und das einem Spaß macht, dann geht es einem auch wesentlich leichter von der Hand.

Natalie Kho: Ja, voll. Und dann habe ich hier in beiden Teams wirklich gute Leute und die mich da auch super ergänzen an der Stelle.

Nora Hansen: Das heißt, du arbeitest in beiden mit Teams zusammen und gar nicht so unbedingt alleine, oder?

Natalie Kho: Genau. Immer. Also für mich ist Teamarbeit das A und O, gerade in diesem Bereich.

Bei Leadership³ lässt jeder mal die Hosen runter

Nora Hansen: Na, dann erzähle doch mal, was ihr genau macht bei Leadership³.

Natalie Kho: Bei Leadership³ arbeiten wir daran, die Arbeitswelt neu zu gestalten, das machen ja im Moment viele. Was es für uns ausmacht, ist wirklich eine neue Effektivität und Effizienz in den Teams zu generieren und gleichzeitig dabei eine echte menschliche Verbindung zu haben-. Also beispielsweise Emotionen nicht auszublenden, sondern zu sagen, die helfen uns, unsere Arbeit dann vielleicht noch besser zu machen.

Nora Hansen: Inwiefern helfen die einem?

Natalie Kho: Weil es einfach sehr viel klarer wird. Die eigenen Bedürfnisse werden klarer. Wir haben das zum Beispiel selbst bei uns im Team. Es gibt ja immer mal wieder Friktionen, es gibt immer mal wieder Konflikte. Und wenn wir so genau hinschauen können, warum gibt es den Konflikt eigentlich, dann können wir den viel, viel schneller lösen, als wenn wir versuchen, auf einer Sachebene gegeneinander zu diskutieren, ja?

Nora Hansen: Ja, gut, klar, dann zieht sich das auch viel länger hin vermutlich?

Natalie Kho: Ja, definitiv und dann wird es irgendwann politisch und das will keiner. Wo wir da ansetzen, ist, wenn Menschen zu uns kommen, die spüren so eine Sehnsucht danach, sich voll und ganz zeigen zu können und nicht irgendwie eine Maske aufzusetzen oder den Anzug anzuziehen und irgendwie nur noch ein Teil zu sein. Also sich da nicht zu verstecken. Und da arbeiten wir mit dem Ansatz der kollektiven Führung, wo wir Führungsaufgaben dynamisch und flexibel zeitlich versetzt im gesamten Team verteilen. Es gibt dann keine Machthierarchie oder keine Positionshierarchie mehr, sondern es gibt einfach eine Kompetenzhierarchie.

Nora Hansen: Und das funktioniert?

Natalie Kho: Ja, wir experimentieren da seit sieben Jahren mit uns selbst immer wieder fleißig. Das braucht extrem viel Vertrauen, das braucht ein sehr, sehr gutes Kennen des Anderen, und aber auch ein ehrliches Interesse daran, sich zu unterstützen und jeden in sein Potenzial zu bringen. Also beispielsweise, ich würde von mir selbst sagen, ich bin die Macherin, ich bringe ganz viel auf die Straße. Damals in dem einem Jahr war es einfach echt zu viel, also da hatte ich dann noch ein paar andere Themen, die dann dazu kamen.  Das Team hat das gemerkt: ich bin in den Gesprächen und in den Meetings immer ein bisschen angespannter gewesen, immer ein bisschen knapper dran und so: „Hey, macht mal schneller“, immer überall ungeduldig. Und die Maßnahme, die das Team dann inszeniert hat – sozusagen -, war: „Natalie, du bist Teil des Teams in diesem Projekt – also eine Konferenz zu organisieren – UND deine einzige Rolle ist es, dich zu entspannen.“

Nora Hansen: Oh, wie schön.

Natalie Kho: Ja, klingt so easy.

Nora Hansen: Ist gar nicht so easy.

Natalie Kho: Ist überhaupt nicht easy. Wie soll denn ich als jemand, der total gerne Sachen auf die Welt bringt und voranbringt, mich einfach mal in alles rein entspannen. Ja, ich durfte keine Aufgaben mehr übernehmen.

Nora Hansen: Oh Gott.

Natalie Kho: Ich durfte dennoch bei allem dabei sein. Das Herausfordernde in der gängigen Wirtschaft ist ja daran: „Du darfst keine Aufgaben mehr übernehmen, dann bist du auch nichts mehr wert“. Das ist der Gedanke der als erstes entsteht. Und da dann einfach zu wissen, nein, ich bin genauso viel wert und ich kann immer Ideen einbringen, kann mich aber bei allem einfach entspannen.

Nora Hansen: Das finde ich wahnsinnig spannend, was du da erzählst. Also das ist ja vermutlich eigentlich der Traum von jedem Arbeitnehmer, dass das so abläuft, oder?

Natalie Kho: Ja/

Nora Hansen: Also entweder könnte ich mir vorstellen, dass sie euch die Bude einrennen oder sie sind alle zu schüchtern und trauen sich nicht.

Natalie Kho: Ja, ich glaube, es ist auch eine echt große Herausforderung, wenn du bei uns, bei Leadership³ bist. Da lässt du echt die Hosen runter sozusagen.

Nora Hansen: Nicht nur im Privatleben, sondern auch noch im Job? Na, toll.

Machthierarchien abschaffen und die verschiedenen Persönlichkeiten in den Vordergrund stellen

Natalie Kho: Genau, also es ist halt „all in or nothing“, ja? So halb rein geht da nicht, und wir gucken einfach extrem stark auf den persönlichen Fit. Und wir sehen einfach, dass es für uns sehr gut funktioniert, und wir sehen auch, dass es in anderen Teams funktioniert. Vielleicht noch nicht in dem vollen Umfang, aber so dieses, wir flachen erstmal Machthierarchien ab und versuchen kompetenzbasiert zu arbeiten oder auch Rollen dynamisch zu vergeben oder eine andere Meetingkultur zu erschaffen. Also das Wichtige – finde ich eigentlich – für jedes Team, das wir begleiten, zu gucken, was ist denn für euch der größte Nutzen? Und nicht so: „Ihr müsst jetzt A,B und C machen, weil wir für uns erlebt haben, dass das funktioniert“, sondern sehr genau hinzugucken: „Was könnte denn bei euch funktionieren und was hilft euch wirklich weiter an der Stelle?“

Nora Hansen: Und was denkst du, was das auf lange Sicht im Arbeitsmarkt verändern könnte?

Natalie Kho: Das ist eine gute Frage. Viel. Aber, ja, wie konkret?

Nora Hansen: Na, ich würde jetzt einfach mal tippen, dass es den Mitarbeitern wesentlich besser geht, oder?

Natalie Kho: Ja, das weiß ich gar nicht. Also ich hänge hier gerade, weil ich das nicht so pauschalisieren möchte, weil es einfach super-individuell ist. Es gibt einfach Leute, die möchten gar nicht im Job alles einbringen.

Nora Hansen: Ja, das ist auch wahr.

Natalie Kho: Genau. Es geht ja nicht darum, alle Sorgen mit in den Job zu bringen. Aber einen Rahmen zu haben, dass das gegebenenfalls, wenn dann Zeit ist, auch da sein darf. Und es gibt aber auch Leute, die sagen: „Hey, ich möchte gerne einen Chef haben und ich möchte keine Entscheidungen treffen“.

Nora Hansen: Ja, manche mögen es auch, Verantwortung abzugeben.

Natalie Kho: Ja, voll. Und dann ist das genauso legitim, da muss man gucken, sind sie im richtigen Team? Ist das das richtige Unternehmen? Aber langfristig ist es für mich einfach ein Arbeiten, das sehr viel mehr Verbindungen schafft und die Leute nicht mehr so loskoppelt. Und wirklich auch, in ein effizientes und wirksames Arbeiten zu kommen.

Nora Hansen: Jetzt habe ich eine ein bisschen gemeine Frage an dich.

Natalie Kho: Ach, was.

Wie Innovation und Arbeitskultur zusammenhängen

Nora Hansen: Wir sind natürlich jetzt in einem Innovations-Podcast. Was hat denn das jetzt eigentlich mit der neuen Arbeitswelt und Arbeitskultur zu tun?

Natalie Kho: Ja, also die Innovationen kommen immer dann rein, wenn wir es schaffen einander wirklich zuzuhören. Wenn wir aus dem Nichtwissen heraus eigentlich Innovationen generieren. Was oftmals passiert, ist, dass wir alle mit einem bestimmten Mindset kommen und wir alle bestimmte Erfahrungen gemacht haben. Wir wissen, gerade die Ingenieure und die Fachexperten unter uns, die wissen sehr genau, was funktioniert und was nicht. Und wenn wir uns auf so ein vertrauensvolles, verbundenes Arbeiten einlassen und da auch mal reingehen: „Hey, was ist denn der Purpose der Organisation wirklich?“ und uns da erlauben, mal in so ein Nichtwissen reinzugehen, dann kann da einfach extrem viel Neues und Innovatives entstehen. Ja.

Nora Hansen: Ach so, weil da einfach dann ganz andere, wie sagt man da? Ganz andere Stimmungen herrschen, oder?

Natalie Kho: Ja, andere Stimmungen, ein Loslassen von Methoden, ein Loslassen von Strukturen, um dann mal auch wirklich reinzugucken, was kann denn passieren, wenn jeder von uns sein Potenzial lebt und die Organisation das Potenzial leben kann.

Nora Hansen: Okay, aber sind Methoden nicht teilweise sogar sehr hilfreich, wenn man beim/ auf dem Weg der Ideen-Findung ist?

Natalie Kho: Absolut. Absolut, es geht nicht darum, methodenfrei zu arbeiten, sondern sehr genau hinzuschauen, wo sind die richtigen Methoden angebracht. Also was ich bei vielen Methoden erlebe, ist: „Wir haben da mal eine Idee, dann platzieren wir die mal schnell auf einer Matrix“ und ja, ich nutze diese Mittel auch. Weil sie natürlich auch ihren Wert haben. Aber manchmal sind wir dann einfach viel zu schnell, und am Ende vom Prozess stehen dann alle da und denken sich so: „Hä, wie sind wir denn jetzt da hingekommen?“. Wo es dann irgendwie keinen Sinn mehr macht, weil man irgendwie eine Schnelligkeit entwickelt hat, die sozusagen nur noch der Schnelligkeit wegen dienlich war. Also die hat dann keinen Sinn mehr gehabt.

Nora Hansen: Dann war sie in dem Fall gar nicht so hilfreich, oder?

Natalie Kho: Ja, genau.

Die neue Arbeitskultur ist nicht für jeden geeignet

Nora Hansen: Denkst du denn, dieses ganze Umwürfeln von den Arbeitsprozessen und dem Verhältnis im Unternehmen kann auch negative Seiten mit sich bringen?

Natalie Kho: Ja, ich glaube, es kommt super darauf an. Man muss sehr genau hinschauen, wenn es darum geht, die Wertschöpfung zu optimieren und Prozesse effizienter zu machen, dann machen zum Beispiel klare Hierarchien sehr viel Sinn. Klare Prozesse braucht es ja dann. Man kann immer nochmal hinschauen und prüfen, ist der Prozess jetzt der Prozess, weil wir einen Prozess haben wollen oder ist es einer, weil wir da wirklich einen brauchen,? Also viele Unternehmensberater schreien ganz oft, wenn etwas irgendwie nicht so läuft. Ich habe es gerade gestern wieder erlebt. Wenn irgend etwas nicht so läuft, dann heißt es erstmal: „Ja, wir brauchen dafür einen Prozess.“ Also, brauchen wir dafür jetzt wirklich einen Prozess oder können wir nochmal kurz in eine Analyse gehen, uns das genau anzuschauen? Also ich glaube, es kommt super drauf an. Diese neuen, also ich sage mal, dieses ganze Feld neues Arbeiten, keine Führungskräfte mehr zu haben beispielsweise, kann natürlich auch herausfordernde Aspekte mit sich bringen. Beispielsweise kenne ich einige Teams, die organisieren sich in soziokratischen Strukturen, das heißt, in Kreisen mit dynamischen Rollen und ohne Chefs. Die haben natürlich total die Herausforderung, dass jeder dann ständig immer Verantwortung hat. Das kann auch überfordernd sein.

Nora Hansen: Ja, das stimmt.

Natalie Kho: Du musst dich ständig selbst korrigieren, selber optimieren und dich selbst besser organisieren.

Nora Hansen: Ja, auch ein bisschen anstrengend.

Natalie Kho: Genau, das kann auch super-anstrengend sein. Und dann ist es natürlich so, dann ist es manchmal leichter sich zurückzulehnen und jemand anderen entscheiden zu lassen. Geht auch.

Nora Hansen: Ja, gut, aber da lastet die Last letztendlich ja auch auf dem. Also auf irgendwem lastet sie immer.

Natalie Kho: Genau. Und du brauchst natürlich eine andere Gesprächskultur dafür. Du musst viel offener Themen ansprechen können. Du kannst nicht mehr über die Hierarchielinien und über den Chef gehen und sagen: „Hey, so geht das nicht“, sondern eigentlich musst du immer ins Eins und Eins gehen. Ins Eins und Eins oder also zu zweit das besprechen oder in einer kleinen Gruppe, aber es braucht halt auch viel Mut, ja?

Nora Hansen: Auf jeden Fall.

Natalie Kho: Gerade, wenn irgendwie Fehler passieren. Und ich glaube nicht, dass es für jedes Team das richtige ist. Ich sehe, dass es bei vielen Teams, die im Innovations-Bereich arbeiten, sehr, sehr hilfreich ist, weil die Leute da einen inneren Drive mitbringen, die haben sowieso schon ein Interesse an viel Autonomie.

Nora Hansen: Ja, das stimmt.

Natalie Kho: Und durch diesen, durch den Innovationsansatz natürlich auch ganz viel klaren Sinn und Zweck, wo sie hinwollen. Und da geht das sehr gut.

Nora Hansen: Ich denke auch, dass es ganz hilfreich sein kann bei Innovationen, wenn man nicht erst diese tausend Wege über verschiedene Abteilungen gehen muss, bis man dann zum Chef gelangt und ihm seine Idee mitteilen kann, oder?

Natalie Kho: Genau.

Nora Hansen: Also, so kannst du ja einfach sagen: „Hey, Tischnachbar, ich habe da so eine Idee, was hältst denn du davon?“

Natalie Kho: Genau, und lass mal ausprobieren. Das Wichtige ist immer, ins Ausprobieren zu kommen. Natürlich auch Befürworter an Bord zu holen, zu hören, was ist so das Feedback von den Kollegen und dann aber einfach schnell ins Tun zu kommen. Ja.

Nora Hansen: Ist da nicht auch die Gefahr, dass man viel zu schnell handelt? Also dass man zu übereifrig ist und dann vielleicht doch irgendwas nicht so ganz funktioniert?

Natalie Kho: Ja, das istso ein bisschen das, was ich vorhin meinte, auch mal in dieses Nichtwissen reinzugehen und dann vielleicht auch nochmal sich Zeit zu lassen. Und klar, manchmal ist es gut, nicht ins vorschnelle Tun zu kommen und Sachen reifen zu lassen oder nochmal so sacken zu lassen. Das sind natürlich schon wichtige Aspekte.

Nora Hansen: Aber auch da, denke ich, gewöhnt sich das Team ja dran und lernt mit der Zeit, wie es funktioniert.

Natalie Kho: Ja, durchaus. Klar, und dann gibt es auch da ja bestimmte Prozesse, die das dann wieder unterstützen oder die Methodiken angreifen.

Nora Hansen: Da braucht man vermutlich aber komplett neue Methoden und Prozesse teilweise, die man sich dann ausdenken oder entwickeln muss dafür, oder?

Natalie Kho: Ja, absolut. Das machen wir auch laufend, das probieren wir ständig aus, und manchmal sind die bewährten Methoden auch super. Aber klar, genau, da wirklich hinzugucken, daraus entstehen ja auch immer wieder neue Sachen. Wir probieren mit uns selbst, also bei uns im Team bei Leadership³ einfach immer viel aus.

Nora Hansen: Das ist bestimmt hilfreich.

Natalie Kho: Ja, absolut. Macht uns auch total viel Spaß.

Nora Hansen: Das glaube ich.

Natalie Kho: Und das dann auch wieder mit den Kunden, zu spiegeln und zu gucken, was funktioniert, was nicht? Ja.

Bestehende Strukturen zu verändern kann ein langer Prozess sein

Nora Hansen: Ja. Wie lange dauert das bis ein Unternehmen seine Struktur so ändert, dass das tatsächlich keine Hierarchien mehr da sind? Kann das auch sein, dass ein Unternehmen zu euch kommt, das hat jetzt jahrelang einen Boss und sagt: „Boah, irgendwie müssen wir hier was ändern.“ Funktioniert das oder müssen die von Anfang an schon ein bisschen entspanntere Strukturen haben?

Natalie Kho: Ja, jetzt kommt die klassische Beraterantwort; „es kommt darauf an“.

Nora Hansen: Oh je.

Natalie Kho: Also, ich glaube, um wirklich etwas zu verändern, braucht es auch systemische Veränderung. Wir haben ganz viele Unternehmen, die sagen: „Wir würden gern mehr Eigentümerkultur haben, wir möchten gern, dass die Mitarbeiter freier entscheiden können und dass da mehr Zusammenarbeit stattfindet“. Aber wenn dann beispielsweise die Ziele eines jeden nicht auf gemeinsame Teamziele mit einzahlen, dann ist das zum Beispiel schon mal ein Hindernis, warum gemeinsames Arbeiten nicht funktionieren kann.

Nora Hansen: Klar, wenn jeder nur für sich selber kämpft.

Natalie Kho: Genau, es müssen extrem die Strukturen dafür angepasst werden, Also in einem Tech-Unternehmen ist ein Thema, was man angehen kann, zu sagen: „Wir heben die Admin-Rechte auf, jeder hat Zugriff auf alles. Oder auch, damit Mitarbeiter fundierte Entscheidungen über neue Produkte treffen können oder welches Produkt jetzt mehr Marketing bekommt als ein anderes. Wenn die das entscheiden können sollen, dann ist es total wichtig, dass sie Transparenz über die Finanzen haben.

Nora Hansen: Oh ja, auf jeden Fall.

Natalie Kho: Genau, und all das sind Strukturen, die mit verändert werden müssen. Also wir sagen oftmals, wir kommen über die Struktur, schauen uns die Strukturen an, schauen dann, was ist die Bereitschaft, da was zu verändern und dann sieht man auch, dass sich was in der Kultur verändern kann. Und dann ist es natürlich total wichtig, dass erlebbar zu machen. Wie fühlt sich denn so was Neues an?

Nora Hansen: Was mir gerade in den Kopf kam, ist, dass das doch für die Mitarbeiter total schwierig ist, weil sie plötzlich ihre Kompetenzen so ein bisschen unerwartet erweitern müssen und jemand, der vielleicht vorher in der Grafik war, sich plötzlich mit Finanzen auseinandersetzen muss.

Natalie Kho: Genau. Das ist auch ein wichtiger Punkt und da komme ich dann zu deiner Frage zurück, wie lange dauert so was denn? Das kann schon seine zwei Jahre dauern. Du brauchst natürlich ganz viel Unterstützung darin, dass jeder auch unternehmerisch denken und handeln kann. Und es braucht auch da Iterationsschleifen. Also wir gucken bei der Organisationsentwicklung auch darauf, dass wir Experimente fahren und nicht einfach von heute auf morgen alles umstellen, sondern sagen: „Okay, lass mal ausprobieren.“ Und in vier bis acht Wochen schauen wir nochmal drauf, was sich verändert hat, und dann korrigieren wir nochmal. Also wir versuchen auch da ins Handeln zu kommen.

Nora Hansen: Wenn man vor allen Dingen alles auf einmal gleich umwirft, könnte ich mir vorstellen, dass die Gefahr, dass das Unternehmen genau in dieser Umbruchszeit dann scheitert oder kaputt geht, extrem hoch ist.

Natalie Kho: Ja, also so schnell geht es nicht.

Nora Hansen: Das ist beruhigend.

Natalie Kho: Genau, aber es entsteht natürlich Chaos.

Nora Hansen: Oh je. Oh Gott, das darf man dann erstmal aufräumen.

Natalie Kho: Deswegen ist es gut, da vielleicht auch klein zu starten, mal mit zwei Abteilungen anzufangen, da zu lernen und dann größer zu schauen, was das heißt. Es gibt da wirklich sehr unterschiedliche Modelle. Es geht ja nicht nur per se darum zu sagen, okay, wir wollen jetzt keine Führungskräfte mehr haben. Es kann ja auch sein, dass man sagt, wir behalten Führungskräfte und können trotzdem unserer Arbeitsweisen und Prozesse verändern. Oder radikaler, ich kenne auch Unternehmen, da hat der Chef seine Firma an die Mitarbeiter verkauft.

Nora Hansen: Wow. Das ist ein Schritt. Respekt.

Natalie Kho: Ja, ja. Voll.

Startups haben einen klaren Vorteil, wenn es um Hierarchien geht

Nora Hansen: Also ich kann nur von unserem Unternehmen berichten. Also bei uns ist es auch so, wir haben zwar unseren Chef, Moritz Meidert, aber letztendlich ist das alles/ sind das so kleine und eigentlich schon fast nicht existierende Hierarchien, dass wir uns gegenseitig auch/ Also ich kann mit Moritz reden wie mit einem meiner anderen Mitarbeiter und wir scherzeln und was weiß ich alles. Das kommt einem gar nicht so vor wie, als ob es jetzt feste Vorgesetzte gäbe. Sondern wir sitzen jeden Mittwoch da zusammen und überlegen alle gemeinsam und ich bin ja tatsächlich direkt in dieses Unternehmen reingekommen, das heißt, ich kenne das mit dem Boss haben/

Natalie Kho: Genau.

Nora Hansen: /gar nicht so wirklich. Genau. Ich bin das von Anfang an so gewöhnt.

Natalie Kho: Ja, das ist in den meisten Startups auch tatsächlich so. Und da kommen quasi meine beiden Jobs auch wieder zusammen. In den meisten Startups wird so gestartet:  Die Gründer sind natürlich extrem intrinsisch motiviert, die wollen unternehmerisch handeln und die ersten drei bis fünf Mitarbeiter haben da auch voll Bock drauf. Die kriegen noch alles mit, die kriegen alle Höhen und Tiefen mit, wenn z.B. eine Finanzierungsrunde nicht klappt, wenn Kunden abspringen. Dann wird gemeinsam angepackt. Und das ist ein Spirit, den aufrechtzuerhalten gar nicht so einfach ist. Also sobald das Unternehmen anfängt zu wachsen,dann kommen 20 Mitarbeiter, dann kommen 50 Mitarbeiter und dann wird es irgendwann zu schnell. Also wir haben ja vorhin über dieses „schnelle Entscheidung treffen“ gesprochen. Da passiert dann das, dass es heißt: „Ah, wir brauchen da klare Hierarchien, und wir brauchen da Abteilungen und wir brauchen jemanden, der das koordiniert.“ Ja, kann sein. Kann aber auch sein, dass das halt dazu führt, dass das unternehmerische Denken und Handeln unterdrückt wird.

Nora Hansen: Unterdrückt wird wieder.

Natalie Kho: Genau. Und da halt wirklich super-gut hinzugucken und zu schauen, wie können wir das erhalten und wie können wir andere Strukturen und Prozesse haben. Also keine Chefs mehr zu haben, kann heißen, dass es sehr viel mehr Strukturen und Prozesse gibt, an denen wir uns als Mitarbeiter orientieren können, aber es sind halt eben nicht mehr die Strukturen und Prozesse, die wir aus der Uni kennen.

Nora Hansen: Ja, genau.

Natalie Kho: Bei denen es um Top-Down und Bottom-Up geht.

Fehler passieren und da kommt dann wieder das Team ins Spiel

Nora Hansen: Ja. Jetzt kam mir gerade noch eine ziemlich gute Abschlussfrage. Was passiert, wenn einer der Mitarbeiter jetzt richtig was verbockt, wer übernimmt dann die Verantwortung und wer biegt das dann wieder gerade, wenn es keinen Chef gibt?

Natalie Kho: Ja, total wichtige Frage. Also das ist auch wichtig, da als Team geschlossen zu stehen und zu sagen, wir nehmen das auf uns als Team. Weil meistens ist es so, dasseiner hat die Verantwortung, aber der macht das ja nicht isoliert.

Nora Hansen: Ja, das ist wahr.

Natalie Kho: Meistens ist es ja ein Sparring mit den Kollegen und nochmal Rat einholen, „würdet ihr das auch so machen oder nicht?“. Und klar, das kann schon mal passieren, dass was total schiefgeht. Dann ist es wichtig fragen, was lernen wir da jetzt raus? Und nicht den einen fertigzumachen, sondern gemeinsam hinzugucken, wie können wir das jetzt wieder auflösen?

Nora Hansen: Ja, da fühlt man sich auch viel wohler und traut sich mehr.

Natalie Kho: Ja, genau. Und dann aber auch zu sagen, „ja, das habe ich verbockt und da stehe ich jetzt auch für und ich biege das wieder gerade oder schaue, wie wir das auflösen können“.

Nora Hansen: Wow, das braucht Mut und lange Übung.

Natalie Kho: Ja, voll.

Nora Hansen: Aber voll spannend.

Natalie Kho: Es ist irgendwie einfacher, die Verantwortung abzugeben.

Nora Hansen: Ja, total. Ach, ich danke dir echt für diese Einblicke. Ich bin gerade richtig inspiriert, das ist extrem interessant, und ich glaube, ich muss da nachher noch einmal ein paar Ründchen drüber nachdenken.

Natalie Kho: Ja, ist cool, du kannst dich jederzeit mit Fragen melden.

Nora Hansen: Super, sehr gerne. Ach ja, ich danke dir für dieses spannende Interview und ich hoffe, du hast noch einen schönen und ereignisreichen Tag.

Natalie Kho: Danke dir, denwerde ich sicher haben. Dir auch. Danke, Nora.

Nora Hansen: Ciao.

Natalie Kho: Bis dann.

Nora Hansen: Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen sehr, dass euch diese Folge gefallen hat. Wenn ja, dann lasst uns gerne eine Bewertung bei iTunes da und teilt den Podcast. Wir freuen uns über jegliche Unterstützung. Mehr Infos zum Podcast und über uns findet ihr auf Gründerschiff.de oder über Facebook. Bis zum nächsten Mal.