Geschäftsmodellinnovation am Beispiel Ikea, Zara und Hilti – mit Franz Sauerstein (S01EP27)

Ina-Faye Bartikowski

Geschäftsmodellinnovation am Beispiel Ikea, Zara und Hilti – mit Franz Sauerstein (S01EP27)
Business Model Innovation Talk

 
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Nora Hansen vom Gründerschiff interviewt jeden Freitag Menschen, die täglich mit der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu tun haben. In dieser Episode betrachten sie und Mitgründer Franz Sauerstein die Fallstudien Ikea, Zara und Hilti zum Thema erfolgreiche Geschäftsmodellinnovationen und was wir von Ihnen lernen können. Sie sind im Innovationsmanagement tätig und möchten sich neu informieren und inspirieren lassen? Dann ist dieser Podcast genau das Richtige für Sie.

Vollständiges Transkript

NORA HANSEN: Herzlich willkommen zum Business Model Innovation Talk von Gründerschiff, dem Podcast für C-Levels und Innovationsmanager. Ich bin Nora und sorge dafür, dass ihr neue Strategien, erprobte Methoden und wertvolle Erfahrungen rund um das Thema Geschäftsmodellinnovation zu hören bekommt. Viel Spaß beim Zuhören. Hallo! Schön, dass ihr heute wieder eingeschaltet habt beim Business Model Innovation Talk. Heute habe ich Franz Sauersten ein bei mir, er ist Mitgründer vom Gründerschiff. Also, mal wieder einer meiner Kollegen. Wir werden uns heute über Fallstudien in Bezug auf Geschäftsmodell-Innovation unterhalten. Dafür werden wir über Hilti, Zara und Ikea sprechen. Was wir dazu genau machen, das erklärt euch gleich Franz. Aber erstmal stelle ich euch Franz bisschen vor und wir schauen, wer er überhaupt ist und warum er heute mit Fallstudien bei mir sitzt. Hallo Franz!

FRANZ SAUERSTEIN: Hi Nora!

NORA HANSEN: Also, was machst du hier? Wer bist du?

FRANZ SAUERSTEIN: Ich bin Mitgründer beim Gründerschiff, das hast du ja gerade eben schon erwähnt. Ich bin verantwortlich beim Gründerschiff für Marketing, vor allem für systemisches Marketing. Also, ich bin im Hintergrund. Mein Ausbildungshintergrund ist der des Systemingenieurs. Heißt, ich gucke mir Systeme, sei es technischer, wirtschaftlicher, oder menschlicher Natur an und überlege dann: Okay, an welchen Eingangshebeln muss man hier denn eigentlich ziehen, um mehr vom gewünschten Ergebnis zu bekommen, oder muss man vielleicht sogar das ganze System umbauen, damit das überhaupt funktioniert.

NORA HANSEN: Also, bist du ein bisschen Optimierer?

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Ich bin an sich so die Überebene zur Prozessoptimierung, die Systemoptimierung

NORA HANSEN: Okay. Gut. Und was hast du ursprünglich genau studiert? Du hast gerade gesagt: Deine Ausbildung, aber ich weiß, dass du auch studiert hast.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau das ist ein Wirtschaftsingenieur-Maschinenbau. Eben mit einem starken Fokus auf Systems-Engineering. Das ist dann auch die Vertiefungsrichtung die da dahinter steht. Und ich hab zwei Unternehmen gegründet. Das eine ist eben das Gründerschiff und das andere ist Exciting Webdesign, eine Agentur die eben für e-Commerce und dem Software as a Service Marketing unterwegs ist. Und da geht es eigentlich auch drum, wie baue ich denn zum einen die Unternehmenssysteme auf und zum anderen dort drin dann die Marketing-Systeme, damit das eben funktioniert.

NORA HANSEN: Ja. Gut. Das klingt ja dann schon ganz passend zu dem, was wir uns heute anschauen, wenn du sagst, du beschäftigst dich mit den Prozessen, beziehungsweise den Systemen ja eigentlich. Das ist ja nochmal ein bisschen eine größere Geschichte. Und als wir uns überlegt haben, worüber wir heute sprechen, haben wir gesagt: Gut, wir wollen uns was Generelleres anschauen, weil wir ja einfach oft ganz detailliert in irgendein Unternehmen reingehen. Aber bei dir war das jetzt einfach ein bisschen passender, da so einen Gesamtüberblick mal zu schaffen. Und erzähl mir doch mal, warum hast du uns jetzt genau diese drei ausgesucht, die wir heute tatsächlich besprechen? Nämlich Hilti, Zara, und Ikea.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Ich wollte Unternehmen mitbringen die zum einen jeder kennt, aber zum anderen, die auch nicht riesige Weltkonzerne sind, also auch /

NORA HANSEN: Wollte gerade sagen /

FRANZ SAUERSTEIN: Aber eben auch, sagen wir mal, ihre Ursprünge vielleicht eher aus dem klassischen Mittelstand haben. Also ein klassischer Maschinenbauer auch dabei ist, auch eine Konsumentenmarke dabei ist, wie Zara oder Ikea. Oder eben dann halt auch Ikea und da schauen, okay, die / Wie ist denn da eigentlich dieser Geschäftsmodellinnovationsprozess abgelaufen. Und wie ist der vor allem über die Jahre abgelaufen?

NORA HANSEN: Das heißt, wir schauen uns ein bisschen die Geschichte an. Wie war es ganz am Anfang? Wie ist es jetzt? Und welchen Weg sind sie gegangen?

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Wie hat sich dieses System Geschäftsmodell eigentlich über die Jahre verändert.

NORA HANSEN: Okay. Ja gut. Zara und Ikea sagt jetzt jeden was. Wer ist Hilti?

FRANZ SAUERSTEIN: Die Hilti AG ist ein Liechtensteiner Maschinenbauer. Und zwar vor allem für Maschinen, die du auch im Handwerk brauchst, auf dem Bau zum Beispiel. Die bekannteste Hilti-Maschine ist wahrscheinlich der Hilti-Schlagbohrer. Das ist ein recht großer, schwerer Schlagbohrer, hat meistens auch noch so einen dicken Stecker. Steckt man irgendwo an die Wand und dann bohrst du halt auf einmal durch, weiß ich nicht, dreißig Zentimeter Betonbodenplatte, damit du halt nachher da dann deine Maschine, deine CNC-Maschine oder sonst was, reindübeln kannst. Sowas macht Hilti. Oder die machen halt auch professionelle Geräte für den Bau einfach.

NORA HANSEN: Ja. Okay. Gut. Also, in dem Zusammenhang muss ich sagen, weiß ich plötzlich wieder wer Hilti ist. Ich habe tatsächlich sogar das Logo im Kopf. Ich glaube, das war ganz gut, dass du das jetzt nochmal erläutert hast.

FRANZ SAUERSTEIN: Die roten Maschinen sind wahrscheinlich irgendwie / Irgendwie jeder hat schon mal so ein Ding gesehen.

NORA HANSEN: Irgendwie kommt man dann doch drauf, wer oder was das war. Genau. Gut. Wenn es dir recht ist würde ich sagen steigen wir gleich mit denen ein, weil wir gerade schon so ein bisschen Input zu den bekommen haben? Gut. Also, Hilti, Maschinen, Bauunternehmen im Prinzip, also für Baustellen und so weiter. Wo haben die angefangen?

FRANZ SAUERSTEIN: Also. Hilti war wirklich die allerlängste Zeit so ein ganz, ganz, ganz, ganz klassischer Maschinenbauer. Das heißt, die haben irgendwelche, die haben irgendwelche Bohrhammer gebaut und Sägen und Schleifmaschinen und schieß mich tot. Und dann sind die mit ihren Außendienstlern zu den Baustellen gefahren und natürlich zu den Bauunternehmen und haben gesagt: Hey, hier haben wir ein Schlagbohrer, möchtest du den kaufen? Und wir haben hier eine Säge, möchtest du die kaufen? Ja oder nein? Und so haben die ihr Geschäft gemacht und /

NORA HANSEN: Gut. Aber in einem Maschinenbauunternehmen herrscht ja sowieso schon viel Innovation vermutlich, weil sie sich ständig neue Maschinen überlegen.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau.

NORA HANSEN: Aber wir gucken uns ja jetzt gar nicht die Innovation der Maschinen an, sondern des Geschäftsmodells. Aber wie kann sich so ein Bauunternehmen, beziehungsweise Maschinenbauunternehmen komplett verändern?

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Also, in Sachen Produktinnovation waren die top. Also, die Hilti-Geräte die haben ja ein total gutes Standing. Aber dann haben sie sich halt mit den Problemen ihrer Kunden beschäftigt. Und da war das Problem eigentlich nicht, dass die Kunden einen besseren Bohrhammer brauchen oder eine schnellere Säge oder irgendwas anderes, was halt diese Maschine irgendwie besser könnte. Sondern die hatten ganz andere Probleme. Das eine ist, dass diese Maschinen haben echt total gerne Füße bekommen. Also, nach Freitagabend Feierabend sind die Maschinen halt nicht auf der Baustelle irgendwie im Safe, sag ich jetzt, also, im abgesperrten Kasten sozusagen geblieben, sondern die sind halt mit den Mitarbeiter der Bauunternehmen mitgefahren und wurden dann halt samstags und sonntags irgendwo benutzt. Da wurde sich ein bisschen ein Groschen dazu verdient. Das ist / Das kann man so und so sehen. Das größte Problem ist aber, dass die halt auch einfach gestohlen wurden. Oder, dass die natürlich eine viel stärkere Abnutzung bekommen, wenn du halt/

NORA HANSEN: Ja, ist klar. Wenn wenn die öfter benutzt werden als geplant, dann sind sie schneller kaputt. Ja.

FRANZ SAUERSTEIN: Dann sind die Dinge natürlich schneller kaputt. Das heißt, das sind irgendwie Kosten die für die Bauunternehmen anfangen, die nicht so richtig anfallen sollten. Das andere Problem ist, so eine Maschine kostet halt extrem viel und so ein ganzer Gerätepark kostet auch extrem viel für so einen typischen, eher kleineren, mittelgroßen Handwerksbetrieb, der halt irgendwie auf dem Bau schafft. Da musst du halt eine Bankfinanzierung aufnehmen. Das ist schon irgendwie recht viel Kapital, das du da reinbringen musst.

NORA HANSEN: Ist eine Hausnummer.

FRANZ SAUERSTEIN: Also so ein Satz Geräte für ein Team kannst du schnell so bei 40, 50 ,60, 70, 80.000 Euro sein. Es kommt natürlich ein bisschen drauf an was die machen, aber so in der Größenordnung bist du unterwegs. So bei vier bis fünf Leuten.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Wenn du jetzt irgendwie doch ein bisschen größer bist und hast halt irgendwie vier Teams. Und du musst da die Geräte halt auf den neuesten Stand bringen, dann ist es halt irgendwie gleich recht viel Geld auf einmal.

NORA HANSEN: Das läppert sich.

FRANZ SAUERSTEIN: So. Und die dritte große Herausforderung war, dass Hilti einfach extrem oft an den Bedürfnissen von den Nutzern vorbei entwickelt haben. Also, die haben halt irgendwie ein neues Gerät entwickelt, eine neue Maschine. Haben das dann auf Markt gebracht, ihren Unternehmen vorgestellt und die haben gesagt: Cool. Brauche ich nicht.

NORA HANSEN: Ja. Gut. Wenn sie eine Säge haben die top funktioniert, dann brauchen sie keine Säge, die ein paar Millisekunden schneller ist, weil sie eine Säge für viel Geld schon haben.

FRANZ SAUERSTEIN: Ja. Oder eben irgendwie Handgeräte, die aber gar keine Anwendung haben. Weil du es eigentlich auf dem Bau ganz anders machst.

NORA HANSEN: Ja. Schön und gut, wenn man irgendwelche innovativen Maschinen baut. Aber die müssen halt auch wirklich funktionieren und genutzt werden. Klar.

FRANZ SAUERSTEIN: So, was hat sich Hilti dann überlegt? Also, die hatten diese drei Herausforderungen: Die entwickeln an ihren Kunden vorbei, die haben die großen Finanzierungssummen, die immer irgendwie so auf einen Schlag kommen. Plus die Sachen kriegen halt Beine.

NORA HANSEN: Ist das deren Problem?

FRANZ SAUERSTEIN: Das ist das Problem der Kunden und damit ist es eigentlich auch Hiltis Problem.

NORA HANSEN: Okay. Ja.

FRANZ SAUERSTEIN: Weil, ein gutes Unternehmen macht die teuren Probleme der Kunden zu den eigenen Problemen und löst die.

NORA HANSEN: Macht sie nicht zu den eigenen Problemen, aber macht sie zu den eigenen Themen, würde ich sagen. Ist ja nicht Hiltis Problem in dem Sinne.

FRANZ SAUERSTEIN: Ja.

NORA HANSEN: Aber okay, gut.

FRANZ SAUERSTEIN: Was noch ein Punkt war, den ich jetzt vergessen hatte war: Wenn so eine Maschine ausfällt, dann rufst du bei Hilti an, dann kommt am nächsten Tag irgendwie, oder am übernächsten Tag ein Mitarbeiter und dann musst du das reparieren. Das sind wieder zusätzlich Kosten, wenn die Sachen halt ausfallen und du einen Ausfall auf der Baustelle hast, dann kostet das hat richtig viel Geld. Weil wenn du irgendwie fünf Teams hast und eins kümmert sich halt nur darum – weiß ich jetzt nicht, bleiben wir bei den Schlagbohrern – Löcher für die Dübel in die Wand rein zu bohren, oder in so ein Fundament reinzubohren, damit du da später eine Brücke dran aufbauen kannst. Und diese Maschine funktioniert halt jetzt nicht und erst in drei Tagen.

NORA HANSEN: Und die herumstehen.

FRANZ SAUERSTEIN: Dann stehen da halt 20 Leute herum und sortieren Schrauben, ist ungeschickt.

NORA HANSEN: Bisschen.

FRANZ SAUERSTEIN: So, und jetzt hat sich Hilti überlegt: Okay, was können wir denn mit unserem bestehenden Mitteln und unserem bestehenden Know-how machen? Und das ist eigentlich eine ziemlich geniale Lösung, die haben nämlich – 2000 haben die damit angefangen – größtenteils, weil Mitbewerber auf den Markt gekommen sind, Bosch, Nikita, die auch gute Produkte hatten, zum Teil aber sehr viel günstiger und denen die Marktanteile weggerauscht sind. Was machen wir denn? Dann haben die gesagt: Okay Leute, ihr kauft unsere Geräte nicht mehr, sondern ihr least die von uns.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Das heißt, ihr zahlt an sich eine Flatrate, an sich wie bei Spotify oder Netflix und ihr kriegt alle Geräte gestellt. Die Geräte sind mittlerweile über das Internet mit uns verbunden. Wir kriegen mit, wenn die ausgetauscht werden müssen. Also, zum Beispiel wenn der Bohrhammer irgendwie das Motorwerk anfängt lose zu werden oder Vibration hat von denen man weiß, okay, das wird über kurz oder lang zum Schaden führen, kommt dann halt ein Hilti-Vertreter, sammelt den ein, stellt einen neuen hin und verabschiedet sich wieder.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Und der Handwerksbetrieb oder das Bauunternehmen muss sich überhaupt nicht mehr darum kümmern. Auch wenn eine neue Generation von Maschinen auf den Markt kommt die besser ist, dann wird das einfach ausgetauscht.

NORA HANSEN: Wie ist es, wenn was schon kaputt ist und ein Problem vorliegt?

FRANZ SAUERSTEIN: Das ist dann noch eine weitere Innovation, eine Service-Innovation, dass die Außendienstmitarbeiter viel näher dran sind und dann eben auch sozusagen wie so ein Lager an Maschinen haben. Und dann eben innerhalb eines Tages das austauschen können.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Meistens innerhalb weniger Stunden. Ja und der große Witz dahinter, warum das / Also, hat das jetzt was gebracht, oder nicht? Innerhalb achtzehn Jahre – also 2000 bis 2018 – hat Hilti die Mitarbeiterzahl verdoppelt. Von so knapp 5.000 auf 10.000 Leute. Die Umsätze um 184 Prozent, also auf 184 Prozent gesteigert und die Gewinne, wenn ich mich richtig erinnere, auf 213 Prozent.

NORA HANSEN: Also, hat umsatzmäßig auf jeden Fall was gebracht.

FRANZ SAUERSTEIN: Ja. Vor allem gewinnmäßig, also ganz interessant. Also, sind die / Das ist ja auch eine Aktiengesellschaft. Also, war für alle Beteiligten irgendwie nett. Genau. Und das war eigentlich, die mussten dafür keine neuen Produkte schaffen, sondern eigentlich nur drüber nachdenken wie denn ihr Geschäftsmodell aussieht. Durch dieses Finanzierungsangebot hat das dann einfach gut funktioniert.

NORA HANSEN: Kurze Zwischenfrage: Hatte das auch Nachteile für Hilti?

FRANZ SAUERSTEIN: Keine die mir bekannt sind. Also /

NORA HANSEN: Das heißt, es war eine durchweg positive Win-Win-Situation für alle Beteiligten eigentlich?

FRANZ SAUERSTEIN: Ja. Also, was sie dann noch an zusätzlichem Vorteil hatten war, dass sie dadurch viel enger mit den Kunden im Kontakt waren. Also, da wurden dann die Außendienstmitarbeiter natürlich auch drauf geschult. Dadurch kamen auch so Sachen zustande, wie – also durch diese Mindset-Änderung – was sind denn eigentlich die Probleme meiner Kunden? Dass die Außendienstler angefangen haben sich ganz genau anzuschauen, was machen denn die Leute eigentlich? Und haben dann eben festgestellt: Da gab es irgendwie so ein Rüttelwerkzeug, mit dem du halt Untergrund verdichtest. Das ist meistens so eine Einzylindermaschine und die hoppelt dann so rum. Und das ist für den Rücken so semi. Und vor allem, wenn die nicht richtig in der richtigen Höhe ist, dann musst du da von oben sozusagen dich draufbücken.
NORA HANSEN: Gebeugt auch noch drüberstehen. Ja.

FRANZ SAUERSTEIN: Das ist nicht so super ergonomisch. Und das ist denen halt aufgefallen. Diese Herausforderung wurde zurück in die Produktentwicklung gegeben. Die Produktentwicklung hat da dann eine passende Maschine entwickelt, die halt höher ist, die eine andere Art von Unwucht erzeugt. Also, du kannst die Maschine ohne dein eigenes Körpergewicht und ohne deine Muskelkraft führen, aber die macht trotzdem ihre Arbeit. Und haben die dann eben auf den Markt gebracht. Und waren damit auch lange die Einzigen und die Ersten, weil bevor das irgendwelche Konkurrenten mitbekommen haben, dass das eigentlich /

NORA HANSEN: Hatten die schon ihr geiles neues Modell.

FRANZ SAUERSTEIN: / war das schon längst auf dem Markt und hatte sich schon einen Namen gemacht.

NORA HANSEN: Das heißt, da war die Geschäftsmodell-Innovationen eigentlich, wenn man das jetzt mal komplett runter bricht, die Kommunikation und der Austausch mit dem Kunden.

FRANZ SAUERSTEIN: Und die Finanzierung, wie du es kaufst.

NORA HANSEN: Okay, die Finanzierung. Das heißt, die haben dann nicht mehr die großen Kosten, die Leute, die das kaufen. Haben aber trotzdem dadurch mehr Vorteile bekommen, weil sie jetzt ein engeres Serviceangebot hatten engeren Kontakt mit denen.

FRANZ SAUERSTEIN: Größere Produktauswahl.

NORA HANSEN: Größere Produktauswahl. Okay. Und natürlich, dass sie das Neue relativ schnell bekommen haben ohne, dass sie sich selber kaufen mussten.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau.

NORA HANSEN: Ja, das ist ja eigentlich eine echt ziemlich schlaue Idee, denn man hat so im Prinzip immer gleich das neueste Modell ohne, dass man vorher eine riesen Finanzierung dafür machen muss, für seinen riesigen Fuhrpark und dann zwei Jahre später feststellt, hmm, veraltet.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Das ist an sich der Gedanke: Für was bezahlen uns denn die Leute? Und zwar bei Hilti ist es halt jetzt so: Die Leute, also die Handwerksunternehmen bezahlen wirklich für den Wert den sie erhalten. Das ist nochmal ein bisschen vereinfacht, weil der Wert sozusagen einfach über die Zeit angenommen wird. Okay. Monat für Monat zahlst du halt diese Leasinggebühr. Das kann man aber auch noch auf die Spitze treiben, Rolls Royce macht es zum Beispiel so, wenn du ein Rolls-Royce-Flugzeugtriebwerk an deinen Düsenjet dranhängst, dann – das machen die glaube ich seit den Siebzigern – dann zahlst du nicht dieses Triebwerk, sondern du zahlst für die Minuten in denen das läuft. Also in denen das wirklich Output bringt.

NORA HANSEN: Da zahlst du für die Leistung und nicht für das Ding selber. Okay. Eine ganz interessante Frage, die mir jetzt noch aufkommt, wenn sie ständig die Maschinen austauschen, und du sagst: Sie haben kein Negativgeschäft dadurch, was machen sie mit den ganzen alten Maschinen? Die werden ja dann nicht mehr irgendwie gebraucht und stehen dann im Zweifel rum, müssen vernichtet werden? Oder was passiert mit denen?

FRANZ SAUERSTEIN: Das ist eine gute Frage, wahrheitsgemäß beantworten kann ich sie nicht, weil ich es nicht weiß. Es würde aber wahrscheinlich Sinn machen, wenn sie das entweder in den Second-Hand-Markt geben, in Drittländer verkaufen oder die bauen die Dinge auseinander und nehmen die Gutteile, die da noch drin sind und recyceln den Rest.

NORA HANSEN: Ja. Gut. Irgendwas müssen sie damit tun, sonst hätten sie ein Negativgeschäft.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau.

NORA HANSEN: Okay. Hast du dem noch irgendwas hinzuzufügen?

FRANZ SAUERSTEIN: Nein. Das ist es so.

NORA HANSEN: Sehr schön.

FRANZ SAUERSTEIN: Hilti ist fantastisch.

NORA HANSEN: Ja. Den Eindruck hab ich auch, das ist ein ganz schlauer Gedanke dahinter. Machen wir mit Zara oder mit Ikea weiter?

FRANZ SAUERSTEIN: Ach, lass uns mit Zara weitermachen.

NORA HANSEN: Okay. Perfekt. Gut. Zara. Große Klamotten-, Mode-Kette, die eigentlich in jedem großen Kaufhaus vertreten ist, was man so in der Stadt findet. Auch bei uns in Konstanz. Aber was macht Zara besonders? Was unterscheidet Zara von H&M beispielsweise?

FRANZ SAUERSTEIN: Die Frage würde ich gerne so direkt an dich zurückgeben.

NORA HANSEN: Meinst du, ich kaufe da ein?

FRANZ SAUERSTEIN: Weiß ich nicht, könnte sein. Was ist denn / Also, lass uns mal darüber sprechen, was ist denn da so deine Wahrnehmung? Wo steht Zara in Sachen Qualität zu H&M zum Beispiel? Haben die eher besser, oder eher schlechtere Produkte?

NORA HANSEN: Da muss ich sagen, da habe ich absolut keine Ahnung. Ich weiß nur, dass Zara preislich ein bisschen höher ist als H&M meistens. Was früher oft dazu geführt hat, dass ich meine Basics da nicht gekauft habe. Ich weiß aber, dass Zara ziemlich einzigartige Stücke hat, die ziemlich cool sind meistens, wenn man da so ein bisschen den zum Modegeschmack passenden Stil sich ganz gut zusammenbauen kann. Wo ich finde, dass bei H&M alles so ein bisschen mehr Casual ist. Ich weiß nicht, ob du da jetzt modemäßig mir mitkommst, was ich dir grade erzähle? Und Zara hat natürlich generell so ein bisschen mehr diesen High-Fashion- und Laufsteg-Charakter, finde ich. Das verbinde ich mehr mit tatsächlicher Mode und mit der High-Fashion-Branche sozusagen.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Also, genauso ist es auch. Das ist auch das, was Zara eigentlich will. Die Zielgruppe sind eigentlich, da passt du eigentlich super rein, junge modebewusste junge Frauen, die eben viel Wert auf Qualität legen. Und, dass die auch eine gewisse Individualität dahinter haben, die sie zum Beispiel bei H&M und C&A nicht bekommen, weil das halt /

NORA HANSEN: Das ist der Punkt. Ja.

FRANZ SAUERSTEIN: Den roten H&M-Pullover mit weißen Kordeln hat irgendwie jeder Fünfte. Aber auf der anderen Seite eben auch einen eher günstigen Preis. Also, sozusagen das sie nicht /

NORA HANSEN: Für High-Fashion sozusagen ein sehr günstigen Preis. Genau.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Für High-Fashion dann einen günstigen Preis.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: So. Und was unterscheidet Zara von anderen großen Modeketten? Große Modeketten produzieren normalerweise weltweit und die bekommen normalerweise so ein bis zweimal pro Saison eine neue Linie, also beziehungsweise neue Mode. Das kannst du im Sommer ganz gut beobachten.

NORA HANSEN: Da gibt es dann immer den Sommerschlussverkauf, oder den Frühjahrsschlussverkauf, oder sonst was.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Das heißt, du hast im Jahr so ungefähr sieben bis acht Linien, , die da durchlaufen. Das Ganze wird auch weit entfernt produziert und weit im Voraus. Führt zum Beispiel auch zu witzigen Sachen, dass H&M im Vorjahr, also meistens eineinhalb Jahre im Voraus festlegt, was im nächsten Jahr Mode sein wird.

NORA HANSEN: Ja. Gut.

FRANZ SAUERSTEIN: Die sagen einfach: Okay, dieses Jahr werden /

NORA HANSEN: Kann in die Hose gehen, im wahrsten Sinne des Wortes.

FRANZ SAUERSTEIN: Ja, auf der anderen Seite hat H&M eben halt so eine Marktmacht. Also allein dadurch, dass die pushen, wenn es nicht ganz scheiße aussieht – und die wissen ja auch, was sie tun – können die sozusagen von einem Trend zum nächsten reiten. Wobei der Witz dahinter ist, dass sie den davor ja auch schon gesetzt haben.

NORA HANSEN: Das heißt, sie sind Trendsetter?

FRANZ SAUERSTEIN: Ja, ist so.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Allein schon durch die /

NORA HANSEN: Zara nicht?

FRANZ SAUERSTEIN: Eher weniger, kommen wir aber gleich darauf, warum die das gar nicht müssen. Also, H&M hat so ein typisches -Top-down-Modell: Wir bestimmen, was die Leute sozusagen tragen sollen. Wird dann halt vorhinein bestimmt, aufbauend auf den Trends davor. Also zum Beispiel: Vor zwei Jahren waren ja Jumper total in, jetzt siehst du die nirgendwo mehr. Aber jetzt sind halt diese leichten Röcke zum Beispiel wieder überall zu sehen und Sommerkleider und so weiter und so fort. Und florale Muster sind gerade total in.

NORA HANSEN: Wie man an dir sieht.

FRANZ SAUERSTEIN: Und da kannst du dir total sicher sein, das ist vor eineinhalb Jahren gemacht worden. Zara macht das komplett anders, die haben nämlich ihre Lieferkette komplett anders aufgebaut.

NORA HANSEN: Lass mich kurz eine These aufstellen, ohne dass ich weiß was sie tun.

FRANZ SAUERSTEIN: Ja, tell me.

NORA HANSEN: Sie gucken sich die aktuelle Mode an und entwickeln so schnell, dass sie auf den Trend noch aufsetzen können.

FRANZ SAUERSTEIN: Ganz genau.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Zara ist an sich / Die haben ihren Kernbereich Design, verstehen aber Design so, dass die ganz genau drauf hören, was der Markt denn eigentlich gerade macht. Also H&M pusht jetzt irgendwie, ich weiß nicht, Sommerkleider mit floralem Muster in die Läden und Hosenanzüge mit Bienen und Bären drauf. So, die Hosenanzüge mit Bienen und Bären funktionieren überhaupt nicht, die floralem Muster, Sommerkleider, funktionieren total gut. Jetzt guckt sich das Zara an und sagt: Cool, machen wir auch, machen Designs. Und machen die sehr schnell und lassen die dann auch vor Ort produzieren. Also, die haben extrem großes Netzwerk von Produzenten, die einfach national dann sitzen.

NORA HANSEN: Das heißt, Zara produziert in Europa?

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Also zum Beispiel für Deutschland die Produktion ist teilweise in Deutschland, teilweise in Spanien. Zara ist ja Hauptsitz in Spanien. Und für Spanien ist es zum Beispiel einfach komplett in Spanien, weil die da natürlich besser vernetzt sind.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Das heißt, zentralisiert ist eigentlich nur die Distribution. Das heißt, das Hauptquartier entscheidet, wo kommt denn eigentlich was hin. Und was wird eigentlich produziert. Hat mehrere Vorteile: Auf der einen Seite verhindert das eben hohe Kosten die du hast dafür, dass du Ware designst, herstellst und aufs Lager legst und ins Regal legst, die gar nicht weggeht. Das sind zum Beispiel unsere Bienen- und Bären-Hosenanzüge. Du sparst /

NORA HANSEN: Und außerdem, sie müssen weniger selber Ideen entwickeln, oder?

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Weil sie nicht sozusagen aus dem nichts irgendwelche Ideen entwickeln müssen, sondern die können /

NORA HANSEN: Existierende Ideen umwandeln.

FRANZ SAUERSTEIN: Ja. Also, es geht wieder sozusagen die Bedürfnisse der Kunden. Was sind denn eigentlich die Probleme meiner Kunden? Wie lösen sie die Probleme? Also, welche Muster existieren schon? Die gucken sich das Verhalten und die Weltanschauung ihrer Zielkunden an und entwickeln dann dafür passend.

NORA HANSEN: Ja. Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Das ist sozusagen ein Designansatz, der auf Beobachtung und Recherche basiert, statt auf ich ziehe etwas aus dem Nichts hervor, was irgendwie ein ehrlicherer Ansatz ist.

NORA HANSEN: Okay. Gut. Aber wir sind jetzt nicht bei Unterschieden zwischen zwei Modeketten, sondern wir sind bei der Innovation im Unternehmen selber mit deren Geschäftsmodell. Heißt das, dass Zara das früher gemacht hat wie H&M? Oder heißt das, dass Zara das Geschäftsmodell der fast Fashion so ein bisschen innoviert hat und daraus einfach komplett neu entstanden ist?

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Die haben dieses Geschäftsmodell der Branche innoviert und sind daraus entstanden.

NORA HANSEN: Okay. Das heißt, die waren vorher nicht anders, sondern sind immer schon so?

FRANZ SAUERSTEIN: Zara ist ja auch Teil von einem Überkonzern, dessen Namen ich gerade vergessen habe, aber den du sicherlich noch in die Shownotes nachfügen kannst, wo ganz viele Modeketten dazu gehören. Und Zara ist wirklich so ein: Okay, wir brauchen jetzt hierfür einen Lückenfüller /

NORA HANSEN: Dann produzieren wir den jetzt und der kommt in zwei Wochen in die Läden?

FRANZ SAUERSTEIN: Also, wir brauchen hierfür ein Lückenfüllerunternehmen für eine bestimmte Zielgruppe und überlegen uns da jetzt was. Und gehen systemisch und systematisch an die Geschäftsmodellentwicklung ran und innovieren sozusagen unsere eigene Geschäftsmodelle von den anderen Unternehmen, die aber auch in unserem Konzern sind.

NORA HANSEN: Ist spannend. Ist Zara dann den anderen ein Dorn im Auge?

FRANZ SAUERSTEIN: Nein. Also du kannst ja sozusagen solche Sachen immer auf zwei Arten betrachten. Entweder du sagst dir: Na ja, der Kuchen ist finite. Also, es gibt nur zwölf Kuchenstücke, der Markt hat nur zwölf Kuchenstücke. Dann wäre es natürlich blöd, wenn ich ein neues Unternehmen gründe innerhalb meines Konzerns, um von einem anderen Unternehmen das Kuchenstück zu nehmen. Auf der anderen Seite ist eben der Kuchen nicht finit, sondern du kannst halt natürlich dazu beeinflussen, mehr zu kaufen. Wie sinnvoll das ökologisch ist, ist die andere Frage.

NORA HANSEN: Ja gut. Darum geht es ja grade auch in dem gar nicht.

FRANZ SAUERSTEIN: Und es gibt ja eben noch andere Modekonzerne, die auch noch auf dem Markt sind. Also ideal ist es natürlich, wenn du von den anderen Konzern die Marktanteile wegnimmst. Was du durch so eine Spezialisierung natürlich leichter erreichen kannst. Aber selbst, wenn du von dir selbst Marktanteile wegnimmst, aber dafür mehr Umsatz machen kannst, weil du einfach ein anderes Branding drauf hast und einen anderen Wert dadurch auch erzielst, hast du ja trotzdem was gewonnen.

NORA HANSEN: Ja. Das ist klar. Also, ich muss sagen, ich selber kaufe bei beiden nicht mehr ein. Aber wenn ich mal so überlege, was Bekannte gemacht haben, machen, tun, wie auch immer, da hast du schon recht, man macht meistens beides. Nicht entweder oder, sondern man guckt sich beide Läden an und schaut: Ja, wo passt es zu dem Zeitpunkt am besten, was brauche ich? Und deswegen entscheidet man sich ja nicht dauerhaft für einen der beiden, deswegen keine komplette Konkurrenz.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau.

NORA HANSEN: Okay. Verstehe. Okay. Super. Gut. Dann haben wir jetzt gerade einmal die Finanzierung und den Kundenkontakt gehabt. Und jetzt hatten wir einmal die komplette Innovierung der Fast-Fashion, indem man es ziemlich zeitnah herstellt und nicht Jahre vorher plant. Was bringt Ikea mit sich? Warum hast du Ikea als dritte im Bunde gewählt?

FRANZ SAUERSTEIN: Ikea ist so eine schöne Geschichte, weil Ikea kennt natürlich jeder und Ikea gibt es natürlich auch schon ewig. 1958 ist also der erste Ikea, also das, was damals halt ein Ikea war, eröffnet worden.

NORA HANSEN: Kann man sagen, Ikea ist weltweit?

FRANZ SAUERSTEIN: Das wäre jetzt natürlich die Frage in wie vielen von unseren 168 Ländern Ikea ist.
NORA HANSEN: Sind die in Asien vertreten? Also ich weiß, dass es sie in Amerika gibt, in Europa gibt es /
FRANZ SAUERSTEIN: Also ich weiß, dass es in Hongkong einen Ikea gibt.

NORA HANSEN: Na gut, in dem Fall sind sie vertreten. Okay. Gut. Dann ist ja schon irgendwie weltweit auf eine gewisse Art und Weise. Wir müssen ja jetzt nicht auf alle 100 sonst was Länder, sondern / Gut, das wollte ich wissen.

FRANZ SAUERSTEIN: Die sind als ganz, ganz klassisches Möbelhaus gestartet. Also, so wie man sich so einen, ja ein XXL Lutz ist jetzt ein schlechtes Beispiel, aber halt klassisches Möbelhaus. Gehst rein, hast eine Ausstellung, guckst dir Sachen an bestellst die, die werden dir nach Hause geliefert und zwar am Stück. Die erste Innovation war – die Ikea anders gemacht hat als alle anderen – war, dass die Kunden die Möbel selbst mit nach Hause genommen haben. Es gab eine Lieferung, aber grundsätzlich war die Idee: Leute, ihr nehmt das selbst mit nach Hause und dafür spart ihr euch die Liefergebühr.

NORA HANSEN: Da aber auch noch am Stück?

FRANZ SAUERSTEIN: Da auch noch am Stück, ja.

NORA HANSEN: Ganz kurz, wie muss ich mir das vorstellen? Ist das bei anderen Möbelhäusern tatsächlich so, dass du das Sofa am Stück geliefert bekommst?

FRANZ SAUERSTEIN: Na ja zum Beispiel, wenn du einen Gartentisch bestellst, kriegst du die Tischplatte plus vier Beine. Wenn du ein Sofa bestellst, das kommt ein bisschen drauf an wie es gebaut ist, aber das Sofa von meinem Schwager waren einfach zwei Stücke.
NORA HANSEN: Kam am Stück?

FRANZ SAUERSTEIN: Von denen das eine sackschwer war, weil da noch ein Ausziehteil drin war und wir das erst gemerkt haben, als wir zu dritt, ich unten, zwei oben auf der Treppe standen beim Umziehen und dieses Ausziehsofa mir plötzlich entgegen kam.

NORA HANSEN: Ich stelle es mir bildlich vor. Okay. Gut. Ich bin wohl schon so von Ikea beeinflusst, dass ich mir das anders gar nicht mehr vorstellen kann. Erzähle weiter!

FRANZ SAUERSTEIN: Ja. Also grundsätzlich kommen die Sachen eigentlich am Stück, fertig aufgebaut. Oder, wenn du irgendwie einen Schrank vom Schreiner kriegst, dann /

NORA HANSEN: Ja. Gut.

FRANZ SAUERSTEIN: kommt der entweder mit dem Ding fast aufgebaut. Oder er kommt dann, macht dann halt noch die letzten Sachen bei dir. Das kommt ein bisschen drauf an, was es dann für ein Möbel ist. Genau. Die zweite Innovation war dann die, die wir alle kennen. Das war dann sieben Jahre später 1965. Da ging es dann darum, wir verpacken alles flach.

NORA HANSEN: Kann man einfacher transportieren.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Also zum einen, es ist nicht mehr am Stück, du kannst es einfacher transportieren. Und zum anderen, du verpackst es so flach, das spart zum einen Lagerkosten, weil du halt total schön Tetris damit spielen kannst.

NORA HANSEN: Kannst stapeln bis zum geht nicht mehr.

FRANZ SAUERSTEIN: Du kannst das total hochstapeln. Und zum anderen ist es halt dann einfacher, dass irgendwie zu transportieren. Weil du es einfach flach irgendwo reinlegen kannst oder lässt den Kofferraum offen, oder lädst es auf eine Schubkarre oder wie auch immer.
NORA HANSEN: Ja klar. Wie kamen sie auf die Idee, das zu machen? Haben sie das anhand der Kunden gemerkt, dass die einfach Transportprobleme hatten, oder wie kommt man auf die Idee?

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Das war genau so. Sich halt anzuschauen, okay, was haben denn meine Kunden für Herausforderungen? Was haben die für Probleme? Das sind auch meine Probleme. Und wenn dann eben das Problem ist, hm, ja /

NORA HANSEN: Schränkchen passt nicht in das Auto.

FRANZ SAUERSTEIN: hier der Tisch ist zwar schön oder das Schränkchen ist total schön, aber das passt nicht in unser Auto. Lass uns mal noch was anderes suchen oder lass mal doch bei Oma Erna gucken, ob wir der irgendwie was mobsen können. Dann ist das, wenn du deinen Kunden zuhörst relativ schnell klar, dass du da was dran machen kannst. So, und das war eben da diese zweite Innovation, die dann sozusagen keine komplette Geschäftsmodellinnovation ist, aber /

NORA HANSEN: Stückchen für Stückchen.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. In einem Teil vom Geschäftsmodell.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Nämlich die Distribution. Also wie kommt das Zeug dann schlussendlich wirklich zu meinem Kunden.

NORA HANSEN: Und war das von Anfang an so, dass die Leute, die das gekauft haben, selber aufbauen mussten oder da gab es da früher noch irgendwie eine andere Aufbaumöglichkeit?

FRANZ SAUERSTEIN: Also als die Leute dann selbst nach Hause gebracht haben, ab dann war es dann auch selbst aufbauen. Davor war das halt: Laster kommt und bringt das Zeug dir und wird aufgebaut.

NORA HANSEN: Beziehungsweise muss dann im Zweifel nicht mehr groß aufgebaut werden, wenn es am Stück kommt.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Oder wenn es am Stück kommt, muss nicht mehr aufgebaut werden.

NORA HANSEN: Okay. Das heißt, aber Ikea hat sich seit 19, was hast du gesagt, 65?

FRANZ SAUERSTEIN: Kommt drauf an was jetzt?

NORA HANSEN: Mit dem, dass du es dir selber mitnehmen kannst und selber aufbauen und flach sozusagen das geliefert bekommst in einem / nein, quatsch. Das du es dir flach in einem Päckchen mitnehmen kannst nach Hause und selber aufbauen musst. Das war 19 wann?

FRANZ SAUERSTEIN: 65.

NORA HANSEN: Gut. 1965. Aber dann ist jetzt seitdem im Prinzip nicht mehr viel passiert?

FRANZ SAUERSTEIN: Doch, ich bin noch nicht fertig.

NORA HANSEN: Ach so. Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Also, es ging dann weiter. Auch in den sechziger Jahren wurde das dann halt ziemlich erfolgreich Ikea und die heimischen Möbelhäuser und die heimischen Möbelhersteller, also die schwedischen, haben sich dann zusammengeschlossen und gesagt: Finden wir nicht so cool, wir boykottieren jetzt mal Ikea. Also die normalen Möbelhäuser haben das ganz einfach gemacht, die haben gesagt: Leute, wir beziehen keine Ware mehr von euch Lieferanten, wenn ihr weiterhin Ikea beliefert. Und die Lieferanten dachten sich so: Hm, okay, dann machen wir das nicht mehr. Und dann passierte folgendes, auch wieder eine Geschäftsmodelleinnovation, nämlich Bezug von deinen Produkten, da fand eine Vertikalintegration statt.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Das heißt, Ikea hat angefangen selbst in Polen zu produzieren.

NORA HANSEN: Jetzt wird es spannend.

FRANZ SAUERSTEIN: Also Ikea produziert ja selbst. Designt nicht nur selbst, sondern produziert auch selbst. Klassisches Möbelhaus designt weder selbst, noch produziert selbst.

NORA HANSEN: Verkauft einfach nur.

FRANZ SAUERSTEIN: Die kaufen fertige Sachen ein. So, und das war sozusagen die zweite große Innovation, weil plötzlich hatte Ikea die komplette Kontrolle, nicht nur über den Design, sondern auch über den Produktionsprozess um konnte dann halt eben auch / also in den Neunzigern war Ikea ja auch zum Beispiel noch so von der Qualität her so semi. Da hast du ja viel darüber geflucht, wenn du irgendwas aufgebaut hast und es ist halb auseinandergeflogen, weil irgendwas gefehlt hat. Also, Fehlteile waren immer blöd.

NORA HANSEN: Das passt auch heute noch bisschen in mein Bild. Nicht mehr so schlimm wie früher, aber es passt noch ein bisschen.

FRANZ SAUERSTEIN: Wobei ich jetzt mittlerweile schon zwei Küchen von Ikea in den letzten zwei Jahren aufgebaut habe und kein einziges Teil gefehlt hat und auch alles sonst super funktioniert hat.

NORA HANSEN: Gut. Das spricht jetzt für Ikea und seine Entwicklung.

FRANZ SAUERSTEIN: Also Vertikalintegration heißt einfach, du hast mehr Verantwortung, hast aber auch mehr Gestaltungsfreiheiten und hast da eher die Hand drauf. Was zum Beispiel auch der Grund ist, warum SpaceX seine Raketen selber baut. Und das nicht von irgendwie 10.000 Lieferanten machen lässt.

NORA HANSEN: Klar, das war auch das erste, was uns in den Sinn. Sie haben sich dadurch unfassbare Freiheit geschaffen, weil sie von niemandem mehr abhängig sind. Sie sind eigentlich echt unabhängig und können das produzieren was sie wollen, weil sie es sich selber herstellen können und nicht auf irgendwelche Fertigteile von den Herstellern angewiesen sind. Sie können aber auch mit gewagten Designs rausgehen, weil ihnen niemand sagt, was sie designen müssen.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau.

NORA HANSEN: Und können sie dadurch leichter am Kunden entwickeln?

FRANZ SAUERSTEIN: Genau, weil die können natürlich auch direkt dann mit dem Kunden zusammenarbeiten und müssen nicht ihre externen Designfirmen dazu knechten wirklich zum Kunden zu gehen und zu schauen, was die brauchen.

NORA HANSEN: Ich glaube, mir ist selber gerade noch eine Innovation aufgefallen. Ikea hat doch ganz oft bei verschiedenen Regalen und Schränken dieses Modell, dass man sich das selber online zusammenstellen kann, genau wie es einem passt. Das ist ja auch was, was normale Möbelhäuser nicht machen. Normale Möbelhäuser haben ein Angebot, vielleicht kann man die Küche noch an paar Stellen zusägen, aber die Küche ist, wie die Küche ist. Und bei Ikea bestimmt der Kunde, wie er die Ikea-Küche haben will.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Also, zum Beispiel dieses Pax-Modell oder halt durch die Küchenplanung.

NORA HANSEN: Genau. Das meine ich. Ja.

FRANZ SAUERSTEIN: Ja.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Also du kannst / eine Küche ist so ein bisschen ein outly. Weil normalerweise, wenn du zu einem Küchenbauer gehst, oder in ein Möbelhaus mit einer Küchenabteilung, dann kannst du es individuell planen.

NORA HANSEN: Klar, Küche.

FRANZ SAUERSTEIN: Also wenn du das Geld mitbringst, dann machen die dir das alles.

NORA HANSEN: Kann ich aus Erfahrung reden.

FRANZ SAUERSTEIN: Aber zum Beispiel Kleiderschrank ist halt früher eher: Friss oder stirb!

NORA HANSEN: Ja. Normalerweise ist Kleiderschrank: Entweder passt er in dein Zimmer, du hast es ausgemessen. Passt nicht, okay, nächster Laden. Gut. Damit wir diese drei so ein bisschen vereinen können – wir haben jetzt alle drei einzeln besprochen – gibt es Zusammenhänge zwischen den dreien? Gibt es Dinge die sie ähnlich gemacht haben, ein Muster, was man daraus erkennen kann?

FRANZ SAUERSTEIN: Also, zum einen, sie haben sich hingesetzt und überlegt: Okay, was haben wir denn gelernt jetzt in der letzten Zeit? Und haben erkannt: Wir müssen unser Geschäftsmodell oder wir können unser Geschäftsmodell überarbeiten um unseren Kunden besser zu dienen. Bei Hilti war das halt aus der Not heraus: Hey, uns schwimmen die Marktanteile weg.

NORA HANSEN: War bei Ikea doch eigentlich im Prinzip dann auch aus der Not heraus, weil sie boykottiert wurden?

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Bei Ikea war das, als der Erfolg schon da war, kam dann eben dieser Boykott. Gibt es auch noch ein anderes Beispiel für aus der Not heraus. Als in den Siebzigern dann die Möbelhäuser eröffnet wurden, die Ikea-Möbelhäuser eröffnet wurden, wurden dann irgendwann die Markthallen geöffnet. Das war nicht Teil des Plans. Es wurde dann eben gemacht, weil die so überrannt wurden oder das war, glaube ich, ein ganz spezifisches, dass irgendwo aufgemacht hat. Das wurde überrannt und dann hat die Geschäftsleitung da gesagt: Wir machen jetzt die Markthalle mit auf. Also, dass was heute das Hochregallager ist und die Leute sollen ihr Zeug selber rauskarren. So. Plötzlich hast du viel mehr Verkaufsfläche, die Umsatz bringt wirklich.

NORA HANSEN: Ja. Und du musst weniger Leute anstellen, weil sich die Käufer das selber aus dem Lager holen.

FRANZ SAUERSTEIN: Die das Zeug durch die Gegend karren. Was auch nochmal so eine Innovation ist. Aber was die alle drei gemein haben ist, dass das ein ganz aktives Commitment und Nachdenken darüber ist: Okay, wir beschäftigen uns jetzt mit unserem Geschäftsmodell. Also, ist kein so: Ah ja, gucken wir mal, was da auf uns zukommt. Sondern so ein: Okay, jetzt müssen wir was tun und wir müssen das auch immer wieder und langfristig tun.

NORA HANSEN: Sie beschäftigen sich auch nicht nur mit dem Geschäftsmodell, sondern auch mit ihren Kunden. Das ist ja Voraussetzung dafür, dass sie sich mit dem Rest beschäftigen.

FRANZ SAUERSTEIN: Genau. Weil sonst würden sie ja gar nicht drauf kommen, was der richtige Weg für das Geschäftsmodell ist, wenn es nicht die Herausforderung ihrer Kunden verstehen würden.

NORA HANSEN: Ja. Genau. Okay. Und wenn ich dich jetzt persönlich Frage: Welche der drei Geschäftsmodellinnovationen fasziniert dich am meisten und warum?

FRANZ SAUERSTEIN: Also bevor ich den aktuellen Stand von Ikea recherchiert habe, hätte ich jetzt glaube ich gesagt: Auf jeden Fall die von der Hilti, weil die so bestechend einfach ist und ebenso klassisch aufbaut auf: Wir verstehen die Probleme unserer Kunden. Das ist ja immer wieder so eine Sache, auch in den anderen Podcast-Folgen, zum Beispiel vom Roy Frank von der (SPB?), fand ich das total cool. Die gucken sich halt an, was haben meine Kunden für Probleme und arbeiten daraus. Aber was ich jetzt gesehen habe, was Ikea jetzt gerade loslegt ist, die werden jetzt auch zum Finanzierer. Das heißt, du kannst dir hier bei Ikea sozusagen ein Spotify-Abo lösen.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Ein Ikea-Abo lösen sozusagen und dann kannst du regelmäßig deine Möbel austauschen. Das fängt jetzt erstmal an mit Büromöbeln. Die möchten aber auch in Heimmöbel gehen.

NORA HANSEN: Moment, warte!

FRANZ SAUERSTEIN: Also zum Beispiel: Stell dir vor, du hast ein Kind.

NORA HANSEN: Ja. Ach so, warte! Und das Kind wächst auf und du brauchst plötzlich ein neues Kinderbett, oder sonst was.

FRANZ SAUERSTEIN: Ja. Oder einen größeren Schrank oder die Wickelkommode brauchst du nicht mehr oder ich weiß nicht. Die Brio-Eisenbahn. Also es gibt auch so einen Brio-Eisenbahn-Abklatsch bei Ikea.

NORA HANSEN: Okay.

FRANZ SAUERSTEIN: Der natürlich nicht Brio ist, sondern Ikea-Eigenmarke aber /

NORA HANSEN: Brauchst du halt irgendwann auch nicht mehr, Kind wird älter.

FRANZ SAUERSTEIN: Also, ich spiele damit immer noch gern mit meinem Neffen.

NORA HANSEN: Männer werden nie alt.

FRANZ SAUERSTEIN: Aber es gibt so eine Phase, wo das nicht mehr so hoch im Kurs ist. So, und das sind zum Beispiel Beispiele. Oder wenn das Kind in die Schule kommt, dann brauchst du einen Schreibtisch, um Hausaufgaben zu machen. Wenn das Kind wächst muss der Schreibtisch natürlich mitwachsen. Wenn du deiner Küche überdrüssig bist, weil die Platten eben nach fünf Jahren irgendwie, weiß ich nicht / Nein, Platten eigentlich nicht, aber sagen wir einmal die Oberflächen zum Beispiel nach zehn Jahren nicht mehr schick sind, dann kannst du die Oberflächen austauschen. Also, es ist ja einfach ein Klicksystem.

NORA HANSEN: Okay. Gut. Aber wir reden hier von relativ langen Zeiträumen und man würde dieses Abo dann, ich weiß nicht, über sechs oder über zehn Jahre lang zahlen. Ikea ist aber an sich schon relativ günstig. Welchen Vorteil hat der Kunde dann durch so ein Abo?

FRANZ SAUERSTEIN: Du hast ein viel geringeres einmaliges Cash-Investment, wenn du zum Beispiel eine Wohnung einrichten musst. Wenn du jetzt zum Beispiel irgendwie mit deinem Freund zusammenziehst und ihr zieht in die erste gemeinsame Wohnung, dann könnt ihr nur so bedingt Sachen aus euren Jugendzimmern mitnehmen. Vielleicht hat einer ein großes Bett, vielleicht haben aber auch beide irgendwie jeweils nur ein 1,20 oder 1,40 Bett. Dann brauchst du zum Beispiel schon mal ein Bett. So. Ein Bett kostet bei Ikea 350, 300 Euro wenn es irgendwie einigermaßen ordentlich ist.

NORA HANSEN: Auf jeden Fall.

FRANZ SAUERSTEIN: Dann brauchst du noch eine Matratze dafür. Gut, eine Ikea-Matratze kann ich jetzt nicht so super empfehlen, aber nehmen wir mal an, du würdest trotzdem Fehler tun und diese kaufen, dann kommst du dann nochmal bei 300, 400 Euro raus. So. Dann bist du bei 700 Euro und schläfst erstmal nur. Dann brauchst du noch irgendwie noch ein Kleiderschrank vielleicht. Und dann bist du beim Pax auch nochmal irgendwie so 400 Euro los. Dann bist du irgendwie schon bei 1.000 Euro nur für dieses eine Zimmer.

NORA HANSEN: Und dann kommt der ganze Kleinkram noch. Nachtische, Badschränkchen.

FRANZ SAUERSTEIN: Dann brauchst du irgendwie auch noch Wohnzimmer und vielleicht willst du dann auch noch irgendwo einen Stuhl haben und essen so weiter.

NORA HANSEN: Ein Sofa.

FRANZ SAUERSTEIN: So. Und das kannst du schon irgendwo alles dir ansparen das Geld und so weiter. Aber für viele Leute ist das einfach interessant, dass du nicht ein Einmalinvestment machen musst, sondern dass du eben dieses einfach monatlich aus deinem Cashflow bezahlst. Und zum anderen, dass du halt wie – Kunst wird zum Beispiel auch mittlerweile viel so vertrieben – dass du halt alle drei Monate andere Bilder für deine Wohnung kriegst und die alten schickst du wieder zurück. Dass du da halt irgendwie Abwechslung drin hast. Plus – das weiß ich noch nicht so richtig – also Ikea wirbt damit, das wäre total ökologisch. Ob das wirklich so ist, weiß ich nicht. Es kommt ein bisschen drauf an, wie die Qualität von dem Material ist.

NORA HANSEN: Und kommt drauf an, was die mit dem Alten machen.

FRANZ SAUERSTEIN: Wenn du sozusagen durchwechselst, also wenn du irgendwie halt so ein Kinderbett dann dreimal benutzt statt einmal, weil das dann halt die nächste Kleinkinderfamilie bekommt und danach die nächste Kleinkinderfamilie, dann ist das vielleicht auch ressourcenschonend.
NORA HANSEN: Ich muss sagen, ich bin noch sehr skeptisch was diese Innovation angeht.
FRANZ SAUERSTEIN: Also, im Heimbereich verstehe ich das total. Aber im Bürobereich ist es eine total andere Sache.

NORA HANSEN: Da ist es schlau, keine Frage.

FRANZ SAUERSTEIN: Wenn ich jetzt einen neuen Mitarbeiter habe und neuen Schreibtisch und Stuhl, ich weiß aber noch nicht ob sich das hier lohnt oder ich brauche den nur auf Kurzzeitbasis, ja dann lease ich den doch bei Ikea und dann kommt der und dann ist der gut. Und wenn ich weiß, dass ich irgendwie meine Arbeitsweise verändere und zum Beispiel einen Meeting-Raum, also aus einem Gruppen- oder Einzelarbeitsraum jetzt ein Meeting-Raum machen muss, mache ich das halt so.

NORA HANSEN: Ja. Gut. Firmen haben vermutlich auch die Mittel dazu, dass wirklich monatlich zu zahlen und da ist der Nutzen. Beziehungsweise sie brauchen es öfter. Ja, da wird sich vielleicht auch noch etwas tun, wenn es dann um die Privatkunden geht. Und dann gibt es da andere Konzepte und so weiter.

FRANZ SAUERSTEIN: Also ich bin gespannt wie das dann angenommen wird, wie es funktionieren wird.

NORA HANSEN: Ich muss sagen, ich finde es auch richtig interessant.

FRANZ SAUERSTEIN: Schauen wir mal.

NORA HANSEN: Würdest du es nutzen?

FRANZ SAUERSTEIN: Nein, aber das liegt größtenteils daran, dass ich meine Möbel größtenteils selbst baue. Also, irgendwie so: Du kannst auch ein Ikea-Hochbeet kaufen, aber du kannst auch für die Hälfte vom Geld die Latten kaufen und Nägel und das einfach zusammenzimmern. Oder du kannst eine Lampe bei Ikea kaufen oder du nimmst einen Stock und tust drei Glühbirnen drum herumwickeln und schmeißt es an die Decke ran und dann sieht das auch geil aus.

NORA HANSEN: Das ist dann der industrial Einrichtungsstil.

FRANZ SAUERSTEIN: Ja.

NORA HANSEN: Okay. Gut. Wir schweifen ein bisschen ab. Gibt es noch etwas, was wir zusammenfassend sagen müssen, oder haben wir die jetzt ganz gut zusammengefasst? Wir haben gesagt die sind sich ähnlich dadurch, dass sie alle sich überhaupt mal ran gesetzt haben, was sie mit ihrem Geschäftsmodell machen wollen, was man tun kann. Und das haben sie aufgrund dessen gemacht, dass sie sich die Kunden angeschaut haben und deren Probleme zu ihren Problemen, beziehungsweise Themen gemacht haben.

FRANZ SAUERSTEIN: Also, was hier sicherlich noch ergänzenswert ist, dass das ja alles keine Sachen sind, die irgendwie dann dem einen großartigen Geschäftsführer bei Zara, Hilti oder Ikea eingefallen sind. Sondern dass es alles Sachen sind, wo einfach Leute mitgedacht haben und quer durchs Unternehmen durch. Das heißt, die haben alle, diese drei Firmen haben alle ein System um Innovationen, auch Geschäftsmodellinnovationen im Unternehmen zu fördern.

NORA HANSEN: Stimmt, die müssen ja irgendwie wissen, was die Mitarbeiter in den einzelnen Ikea-Möbelhäusern zu sagen haben.

FRANZ SAUERSTEIN: Und auch, was die Kunden dann zu sagen haben. So. Und jetzt kann man sich überlegen: Entweder ich baue so ein System für mein Unternehmen komplett neu auf oder ich benutze halt ein bestehendes wie die Kick-box.

NORA HANSEN: Stimmt. Ja. Gut. Also, man braucht halt einfach irgendein Prinzip, wie man Innovation im Unternehmen betreiben kann, wenn man das noch nicht hat und noch nicht sein eigenes System hat, macht es Sinn sich eins von außen reinzuholen damit man innovieren kann. Damit sagst du jetzt wieder was, was viele sagen. Und zwar, dass jedes Unternehmen im Prinzip irgendwann im Laufe seiner Zeit mal Innovation betreiben muss, sonst bleibt es auf der Strecke. Richtig?

FRANZ SAUERSTEIN: Ja. Gesetze des Marktes.

NORA HANSEN: Gelten die Gesetze nur für Mittelständler und große Unternehmen oder auch für Kleine?

FRANZ SAUERSTEIN: Die gelten auch für kleine Unternehmen. Also, ich sehe regelmäßig Agenturen, außerunternehmerische Kollegen, die irgendwie total ganz langsam den Bach runtergehen oder total Schwierigkeiten haben voranzukommen, weil die sich halt nicht mit ihrem Unternehmen beschäftigen. Also, die arbeiten fünf Tage die Woche in ihrem Unternehmen, aber die entwickeln das Unternehmen nie weiter.

NORA HANSEN: Aber sie arbeiten nicht am Unternehmen.

FRANZ SAUERSTEIN: Und dann malochen die halt immer irgendwie auf ihren 2.000 Euro Umsatz pro Monat mit sich selbst als Mitarbeiter rum und da bleibt dann halt irgendwie nicht so richtig Geld hängen.

NORA HANSEN: Ja. Gut. Ich verstehe den Punkt. Keine Frage. Okay. Ich glaube, das wäre es für heute. Oder habe ich irgendwas vergessen, was du noch dazwischen posaunen willst?

FRANZ SAUERSTEIN: Nein. Ich glaube, wir haben über alles gesprochen, was es je jemals zu sprechen gibt.

NORA HANSEN: Okay. Wir sind dann damit für immer fertig miteinander, würde ich sagen. Okay. Gut. In
diesem Sinne verabschiede ich mich von dir. Danke Franz!

FRANZ SAUERSTEIN: Danke dir. Ciao.

NORA HANSEN: Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen sehr, dass euch diese Folge gefallen hat. Wenn ja, dann lasst uns gerne eine Bewertung bei iTunes da und teilt den Podcast. Wir freuen uns über jegliche Unterstützung. Mehr Infos zum Podcast und über uns findet ihr auf Gründerschiff.de oder über Facebook. Bis zum nächsten Mal.