Innovation entsteht nicht durch Zufall, sondern durch klare Prozesse – auch, wenn sich solche Geschichten natürlich besser verkaufen. Franz Emprechtinger – Head of Innovation bei LEAD Innovation – legt dar, wie Innovationen in Unternehmen entstehen, wie Innovationssysteme aufgebaut werden können, welche Rolle Open Innovation in der Entwicklung von Geschäftsmodellen spielen sollte und wie die Zusammenarbeit von Innovationspartnern funktionieren kann.

Lernen Sie, wie Sie es Ihren Mitarbeiter und Kolleginnen und Kollegen in der Geschäftsführung ermöglichen, zündende Ideen für die Zukunft Ihres Unternehmens zu formulieren, weiterzuentwickeln und auf dem Markt zu testen. Nora Hansen interviewt jeden Freitag Menschen, die tagtäglich mit der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu tun haben. Wenn Sie C-Level oder im Innovationsmanagement tätig sind, dann ist dieser Podcast genau richtig für Sie.

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Vollständiges Transkript

Nora Hansen: Herzlich willkommen zum Business Model Innovation Talk von Gründerschiff, dem Podcast für C-Levels und Innovationsmanager. Ich bin Nora und sorge dafür, dass ihr neue Strategien, erprobte Methoden und wertvolle Erfahrungen rund um das Thema Geschäftsmodellinnovation zu hören bekommt. Viel Spaß beim Zuhören! Hallo Franz, schön, dich heute bei uns im Podcast begrüßen zu dürfen.

Franz Emprechtinger: Hallo Nora.

Nora Hansen: Du arbeitest bei LEAD Innovation Management. Und ihr seid Dienstleister für Unternehmen im Bereich Innovation. Erzähl doch unseren Hörern mal, was deine Aufgabe dabei ist.

Franz Emprechtinger: Ja, richtig. Wir bei LEAD Innovation Management unterstützen Unternehmen vom Mittelstand bis hin zu großen Unternehmen wie börsennotierten Konzernen im Bereich Innovationsmanagement. Und ich darf bei uns im Unternehmen den Bereich Innovationsmanagement führen. Das bedeutet, alle Personen, die für unsere Innovationspartner Projekte abwickeln, Innovationsmanager, Research Analysts, diese Personen darf ich führen und weiterentwickeln. Ich begleite immer noch Innovationspartner in Projekten, aber bin auch dafür verantwortlich, unser eigenes Portfolio weiter zu entwickeln, also zu schauen, was brauchen denn unsere Klienten in Zukunft? Welche Methoden gibt es am Markt? Und wie können wir uns verändern und unser Portfolio weiter entwickeln?

Nora Hansen: Arbeitest du insgesamt dann mehr im Hintergrund des Unternehmens oder auch noch sehr viel aktiv in der, nicht gerade Beratung, aber in der Unterstützung der Unternehmen?

Franz Emprechtinger: Ich bin tatsächlich zu 50 Prozent meiner Zeit immer noch für Klienten tätig. Das nicht mehr in der Projektleitungsrolle, das war früher meine Aufgabe, hat mir sehr viel Spaß gemacht, die unterschiedlichsten Projekte zu leiten und abzuwickeln, mittlerweile in der begleitenden Rolle, wenn es darum geht, Spezialisten zu brauchen für Methoden oder Wissen aus anderen Branchen. Und zu 50 Prozent bin ich dann tatsächlich im Hintergrund tätig, schaue, dass mein Team optimal arbeiten kann, unterstütze sie mit Prozessen im Hintergrund und entwickle auch unser Methoden Portfolio weiter.

Nora Hansen: Das heißt, du machst ja eigentlich trotzdem in beiden Bereichen Innovation. Das im Hintergrund ist ja dann, das eigene Unternehmen weiter entwickeln und bei den Mitarbeitern helfen und im anderen Fall, außenstehenden Unternehmen. Sehe ich das richtig?

Franz Emprechtinger: Ja, richtig. Ich habe eine wunderbare Aufgabe, doppelt innovativ sein zu dürfen.

Nora Hansen: Ja, das klingt wirklich abwechslungsreich. Hast du in der Vergangenheit auch schon im Bereich Innovation gearbeitet? Und wie lange bist du schon in deinem jetzigen Unternehmen?

Von der Landwirtschaft zum Head of Innovation

Franz Emprechtinger: Ich komme eigentlich ursprünglich aus der Landwirtschaft/

Nora Hansen: Huch!?

Franz Emprechtinger: ja, was ja nicht so den Ruf hat, die aller innovativste Branche zu sein. Das denke ich aber auch nicht, dass das wahr ist. Es gibt auch hier innovative Dinge und innovative Unternehmen. Aber ich habe dann dazu entschieden, in Richtung Betriebswirtschaft zu gehen, habe dann Unternehmensführung und Innovationsmanagement auf der Wirtschaftsuniversität in Wien und in Indien am Indian Institute of Management studiert, in Ahmedabad. Habe mich dann selbst versucht als Gründer und habe da ein Jahr lang an einem Projekt gearbeitet im Bereich Landwirtschaft im Bereich Lebensmittel. Habe mich dann auch da entschieden, dass ich zuerst mal Erfahrung in der Corporate-Welt sammeln möchte. War vier Jahre dann für Adidas tätig.

Nora Hansen: Sehr interessant.

Franz Emprechtinger: Ja, absolut. Da im Bereich Marketing und Training, gar nicht so viel Innovation first hand, sondern eher, wie bringt man denn dann die tatsächlichen Innovationen in den Markt, über Marketing über Kommunikation und über auch wirklich die Verbindung zu den Nutzern, zu den Sportlern. Und dann habe ich mich tatsächlich für das Feld Innovationen immer mehr begeistert. Eigentlich war ich schon immer davon begeistert und habe dann vor viereinhalb Jahren bei LEAD begonnen, war dort, wie gesagt, vorher als Projektleiter, Innovationsmanager tätig und bin jetzt seit knapp eineinhalb Jahren Head of Innovation.

Nora Hansen: Das klingt nach einem wirklich spannenden Lebenslauf und vor allen Dingen, in der Landwirtschaft angefangen und jetzt bei einem Unternehmen, was Dienstleistungen im Bereich Innovationen macht, gelandet. Respekt.

Franz Emprechtinger: Ja, danke. Ich komme auch von einem Bauernhof. Ich bin immer noch gern am Land und das ist ein guter Ausgleich für mich.

Nora Hansen: Das wollte ich gerade sagen. Das scheint ein sehr guter und Ausgleich zum Runterkommen zu sein.

Franz Emprechtinger: Absolut, ja.

Nora Hansen: Würdest du sagen, dein Beruf ist stressig? Also brauchst du diesen Ausgleich viel?

Franz Emprechtinger: Ja, ich brauche diesen Ausgleich unbedingt, nicht nur, um jetzt einmal von der großen Geschwindigkeit runterzukommen, die oft natürlich im Arbeitsleben herrscht, sondern auch, um, ja, sagen wir mal, nebenbei über Dinge nachdenken zu können. Es ist für mich oft so, dass ich intensiv an Dingen während der Woche arbeite. Die richtig guten Dinge kommen mir dann, wenn ich nur nebenbei, beim Laufen oder am Berg oder am Land darüber nachdenke oder auch nicht darüber nachdenke, sondern einfach dann mir wieder den Funken oder die Kleinigkeit noch dazu bekomme, dass ich dann in der nächsten Woche wieder gut durchstarten kann mit neuen Ideen.

Nora Hansen: Da hast du gerade einen ganz interessanten Punkt genannt, dass einem die Ideen ganz oft kommen, wenn man eigentlich gar nicht aktiv darüber nachdenkt. Ich habe neulich gehört, dass zum Beispiel der Dübel unter der Dusche erfunden wurde und solche interessanten Dinge.

Innovation entsteht nicht durch Zufall, sondern durch Prozesse

Franz Emprechtinger: Ja, wobei unsere Philosophie in unserem Unternehmen gerade nicht die ist, dass Innovation durch Zufall entsteht. Natürlich spielt der Zufall mit, und natürlich denkt man dann nebenbei darüber nach, und es kommen einem gute Ideen, während man eigentlich nicht gerade daran arbeitet. Aber unser Glaube ist, nicht nur, dass man mit Innovation eine bessere Welt schaffen kann, sondern unser Glaube ist auch, dass man Innovation aktiv schaffen kann, dass es Methoden gibt, dass es Personen gibt, die man zu Rate ziehen kann, ja, dass es Vorgehensweisen gibt, die es schaffen, aktiv in Richtung Innovation zu arbeiten. Und nur, weil ich dann am Wochenende die habe, heißt das ja nicht, dass das nicht aus dem Prozess entsprungen ist, den ich vorher gestartet habe.

Nora Hansen: Nein, das ist klar.

Nora Hansen: Du hast gerade eben angesprochen, dass die Ideen, die dir kommen, nicht immer einfach so kommen, sondern dass ihr mit bestimmten Prozessen oder Methoden oder Strategien arbeitet. Wie ist das denn jetzt eigentlich, wenn ihr euch mit Unternehmen beschäftigt? Wo greift ihr da an? Und in welchem Prozesspunkt arbeitet ihr mit dem Unternehmen? Fangt ihr bei Null an oder erst mit Unternehmen, die sich schon mit Innovationen beschäftigt haben?

Am Anfang des Innovationsprozesses steht die Strukturierung

Franz Emprechtinger: Das ist ganz unterschiedlich. Unsere Arbeit richtet sich immer danach, was das Unternehmen bereits hat und vor welcher Herausforderung ein Unternehmen gerade steht. Grundsätzlich sind wir in vier Bereichen tätig. Der erste Bereich ist das Strukturieren von Innovationsmanagement, also ein Unternehmen in die Lage zu versetzen, selbst innovativ zu sein und das zu tun, beispielsweise durch das Verbessern oder das Aufbauen eines Innovationsprozesses, des Verankerns des Innovationsprozesses in der Struktur oder auch die Steigerung oder die Arbeit an der Innovationskultur von den Mitarbeitern, dass diese auch nicht nur dürfen, sondern auch können und auch wollen, innovativ zu sein. Das ist unser erster Punkt.

Nora Hansen: Ihr bindet die kompletten Mitarbeiter des Unternehmens ein? oder nur die, die irgendwo in einer Ebene sind, wo sie Innovationen aktiv ausüben können?

Franz Emprechtinger: Das kann beides sein. Es gibt Herausforderungen, wo man tatsächlich sagt, da braucht man nur einen gewissen Anteil der Mitarbeiter dazu. Es gibt aber auch richtig unternehmensweite Kampagnen, wie zum Beispiel Pitch Contests, wo sich wirklich jeder melden darf. Das ist eine Möglichkeit, sicher nicht die, die dazu geeignet ist, die schwierigsten Probleme zu lösen.

Nora Hansen: Aber ist auf jeden Fall eine tolle Möglichkeit.

Franz Emprechtinger: Absolut, ja, zur Steigerung der Innovationskultur und auch zur Ausbildung der Mitarbeiter, die einmal zu befähigen, auch selbst aktiv zu werden, eine gute Methodik.

Nora Hansen: Auf jeden Fall.

Planen der Innovationsstrategie und Ableiten der Suchfelder

Franz Emprechtinger: Genau. Und sollte das getan sein oder das nicht die Herausforderung sein, dann gibt es noch drei andere Bereiche, in denen wir verstärkt tätig sind. Das eine ist das Planen, also Innovationsstrategie. Hier geht es vor allem darum, über Trends und Bedürfnisse, die erhoben werden, und die bis zu zehn Jahre in die Zukunft gehen, sogenannte Suchfelder abzuleiten. Das heißt, hier befinden wir uns im Bereich Innovationsstrategie und noch gar nicht in der Ideenentwicklung. Denn unsere Philosophie und auch gängige Praxis und Meinung im Innovationsmanagement ist eben nicht, mit Ideen zu starten, sondern zuerst mit Suchfeldern oder mit dem Problem zu starten.

Und da gibt es eben Methoden, wie zum Beispiel das Roadmapping, wo man durch Trends und durch Bedürfnisse der Zukunft bis zu zehn Jahre in die Zukunft die sogenannten Suchfelder ableiten. Und diese Suchfelder sind wiederum die Basis für Entwicklungsprojekte. Da gibt es eine ganz schöne Metapher, die einmal ein Eigentümer eines Unternehmens uns gesagt hat, weil die Suchfelder, wenn ich das so technische erkläre, wie ich das jetzt gemacht habe, dann greift das oft nicht so. Und der hat gesagt: „Wie lange beschäftigen wir uns denn jetzt noch mit dem Abstecken des Waldes, mit dem Abstecken des Waldstückes? Wann gehen wir denn endlich daran, die Trüffel zu suchen?“ Und genau das ist eine perfekte Metapher für ein Suchfeld.

Denn es ist tatsächlich so, dass, wenn man auf die Suche nach der Trüffel geht und gar nicht weiß, wo, sondern den Wald vor lauter Bäumen nicht mehr sieht, dann ist es schwer, die tatsächliche gute Idee, die dann wirklich zu einer Innovation führt, zu finden. Viel besser ist es, einmal sich den Wald zuerst abzustecken, sich über die Trends und Bedürfnisse der Zukunft im Klaren zu werden, das nicht nur im Unternehmen zu machen, sondern auch externe Personen mit einzubinden, Experten aus der eigenen Branche, vielleicht sogar aus anderen Branchen, um dann Suchfelder abzustecken, also den Wald sich abzustecken, wo dann am wahrscheinlichsten die Trüffel zu finden ist. Und erst dann wirklich innerhalb dieses Waldstückes danach zu suchen.

Nora Hansen: Da hat man auch eine wesentlich bessere Grundlage.

Franz Emprechtinger: Genau, richtig. Und die Grundlage ist dann dafür da, tatsächlich ins Erfinden zu gehen, wo dann auch Ideen relevant sind. Erfinden gliedert sich bei uns in die Innovationsarten. Je nach Innovationsart gibt es die passende Methodik, ob wir jetzt neue Produkte erfinden wollen, ob unsere Innovationspartner eine neue Dienstleistung haben wollen, alles, was also ein Kunde verwendet oder für den Kunden ein Problem löst.

Dann gibt es Prozesse, wenn ein Unternehmen beispielsweise Produktionsprozesse verbessern möchte, schneller, günstiger sein möchte, bis hin Prozessinnovationen. Wir arbeiten an Marktinnovationen, also diverse Verifikationen, neue Lösungen in Märkten, in denen das Unternehmen bisher nicht war und natürlich auch Geschäftsmodelle, neue Geschäftsmodelle, die das Unternehmen entwickeln möchte. Das machen wir.

Nora Hansen: Wie geht ihr daran, wenn ihr das Unternehmen beziehungsweise das ganze Geschäftsmodell innovieren wollt?

Lead User und Open Innovation

Franz Emprechtinger: Grundsätzlich ist es so, dass alle diese Herausforderungen stehen bei uns unter dem Zeichen von Open Innovation. Zu irgendeinem Zeitpunkt, wenn es wirklich um die erfinderische Leistung geht, geht es darum, sogenannte Lead User zu finden. Und darunter steht eigentlich der wichtigste Teil unserer Arbeit im Bereich Erfinden. Denn wir selbst sind nicht die, die erfinderische Leistung bringen. Wir sind die Personen, die das Innovationsmanagement dahinter machen, die richtigen Methoden auswählen.

Aber schlussendlich das Erfinden, egal, ob es jetzt ein Geschäftsmodell ist, ein neues Produkt oder eine neue Dienstleistung, das machen wir in diesem Projekt mit sogenannten Lead Usern. Lead User sind besondere Personen, die heute schon ein Bedürfnis haben, das der Gesamtmarkt in Zukunft hat. Und diese Personen haben einen sehr hohen Nutzen aus einer Innovation. Und deswegen sind sie sehr oft selbst auch schon aktiv, haben schon Ideen, arbeiten an Lösungen und sind auch bereit, wenn man sie fragt, ob sie mitarbeiten möchten, dass sie das tun, und dann zwei oder drei Tage mit einem Unternehmen gemeinsam in einer Konferenz-Location verbringen und da an neuen Lösungen arbeiten.

Nora Hansen: Das finde ich eine unfassbar spannende Strategie, dass du sagst, dass ihr gar nicht mit denen aktiv die Ideen euch überlegt, sondern dass ihr die Grundlage schafft, damit das Unternehmen selber die Ideen hat.

Internes Fachwissen und externe Prozessexpertise für den Erfolg

Franz Emprechtinger: Ja, das ist ganz wichtig in unserer Arbeit, auch für unsere Innovationspartner. Wir sind eben kein Ingenieursbüro, auch sind wir keine Designer. Wir sind Innovationsmanager, die die richtigen Methoden haben für alle Herausforderungen, die es gibt im Innovationsmanagement. Und wir dürfen kreativ sein, ja natürlich, wenn es darum geht, welche Methode wir anwenden und wie wir diese Methode auch optimal an die aktuelle Herausforderung angleichen.

Aber das Kreativ-Sein im Fach, nämlich wenn es darum geht, neue Medizinprodukte zu erfinden oder neue Sensoren oder neue Lösungen in der Produktion in der Automobiltechnik, egal in welchem Bereich, die erfinderische Leistung wird immer von den Personen im Unternehmen, denn die kommen natürlich auf so eine Konferenz mit. Das wäre ja fahrlässig, das Wissen von den eigenen Mitarbeitern nicht zu nutzen. Und die werden dann zusammengebracht mit sogenannten Lead Usern. Diese Lead User kommen aus dem Markt, um den es geht. Wir nennen diese Lead-User Zielmarkt Lead User, also wirklich die Personen, die tagtäglich auch mit den Produkten oder mit den Geschäftsmodellen arbeiten und in Berührung kommen, nicht unbedingt der Enduser, sondern können entlang der Wertschöpfungskette sein.

Wenn wir über Medizinprodukte sprechen können, ist das nicht nur der Patient, sondern sind das Ärzte, Pflegepersonal, Physiotherapeuten oder Physiotherapeutinnen und so weiter. Und wir haben aber dann noch eine dritte Gruppe von Personen, die dann einbezogen werden, nämlich Lead User aus analogen Bereichen. Analoge Bereiche sind artverwandte Bereiche, die ähnliche Herausforderungen haben, aber schon weiter sind, also diese Herausforderungen vielleicht schon gelöst haben oder zumindest länger bearbeiten.

Und eine schöne Analogie beispielsweise ist das ABS, das Antiblockiersystem im Auto, das mittlerweile jeder hat, aber eigentlich gar nicht für das Auto erfunden wurde, sondern für das Flugzeug. Das Flugzeug hatte die viel größere Herausforderung. Diese Flugzeugingenieure haben immer größere Flugzeuge, schnellere Flugzeuge, schwerere Flugzeuge, die mit einer Infrastruktur auskommen mussten, die sich nicht so schnell geändert hat, wie das Flugzeug selbst, nämlich die Landebahn. Und sie mussten dieses neue Flugzeug am Ende der Landebahn trotzdem zum Stehen zu bringen und haben so diese neue Bremstechnologie entwickelt.

Erst später hat dann das Unternehmen Bosch gemerkt, dass diese Technologie auch anwendbar ist für das Automobil. Und es wurde angeglichen, und jetzt ist es eine Standardlösung. Und diese Logik machen wir uns zunutze und suchen in jedem Projekt analoge Bereiche, die schon weiter sind. Und die bringen dann tatsächlich die Kreativität hinein.

Nora Hansen: Das finde ich sehr interessant, dass man da als Mentoren sozusagen Bereiche nimmt, die eigentlich gar nicht dem eigentlichen Bereich entsprechen, aber eine Ähnlichkeit mit ihm haben. Machen das andere Unternehmen, die mit Innovationsunterstützung arbeiten, auch so? Oder ist das was, was euer Unternehmen für sich alleine entdeckt hat?

Eric von Hippel: Forschung am Ursprung von Innovationen seit 40 Jahren

Franz Emprechtinger: Diese Lead User oder dieses Konzept Lead User an sich wurde am MIT von Professor Eric von Hippel erfunden beziehungsweise gegründet. Eric von Hippel hat bereits in den Achtziger Jahren, mittlerweile steinalt, schon an der Frage geforscht, woher kommen denn eigentlich Innovationen?

Nora Hansen: Wow, so früh schön?

Franz Emprechtinger: Ja genau. Und mittlerweile nicht mehr überraschend ist da herausgekommen, die richtig erfolgreichen Innovationen, die auch am Markt eingeschlagen haben, die am Markt Erfolg hatten, kamen nicht vom Unternehmen, nicht von den Entwicklern im Elfenbeinturm, sondern der Impuls dafür kam von Usern. Das ist nicht überraschend. Das hat sich mittlerweile etabliert, dass man sagt, man bindet seine User mit ein. Der wichtigere Punkt ist eigentlich der Schritt weiter, nämlich dass er sagt, dass diese erfinderische Kraft nicht durchschnittlich oder gleichmäßig im Markt verteilt ist.

Es sollte also keine Marktforschung sein. Dann nimmt man den Durchschnitt aus einem Markt her und fragt ihn, was er gerne haben möchte, sondern es gibt eine spezielle Gruppe, die sogenannten Lead User. Das sind zwei bis drei Prozent in jedem Markt, die diese beiden Eigenschaften tragen, die ich gerade vorher genannt habe, dass sie dem Markt voraus sind, heute schon Bedürfnisse haben, die der Gesamtmarkt in Zukunft haben und auch dass sie einen sehr hohen Nutzen aus dieser Innovation tragen, und deswegen erfinden sie selbst.

Lead User Datenbank als Erfindernetzwerk

Und somit ist das keine Methodik, die wir gepachtet haben. Die kann jeder anwenden. Wir durften sie in den vielen Jahren weiter entwickeln. Wir sind auch immer noch in Verbindung mit dem MIT, mit dem MIT Innovation Lab und diskutieren darüber, wie es immer noch besser geht. Und was uns, glaube ich, unterscheidet von anderen Unternehmen, ist, dass wir eben über die Jahre eine sogenannte Lead User Datenbank, wir nennen es gerne Erfindernetzwerk, aufgebaut haben.

Nora Hansen: Netter Begriff.

Franz Emprechtinger: Ja. Das ist ein Netzwerk an mittlerweile über 15.000 Personen, die in einer Datenbank bei uns gespeichert sind, die entweder Experten oder eben Lead User in den unterschiedlichsten Branchen sind. Und wir haben die Möglichkeit, so relativ schnell die richtigen Personen für jede Herausforderung zu finden.

Nora Hansen: Das ist ja praktisch.

Franz Emprechtinger: Genau.

Nora Hansen: Wie setzt ihr denn voraus, dass das auf lange Sicht in Zukunft auch funktioniert, die Ideen von Lead Usern zu benutzen? Du hast gesagt, Lead User stellen meistens nur zwei bis drei Prozent dar. Wenn das aber so wenig Prozent ist, wie ist dann die Erfolgschance garantiert?

Franz Emprechtinger: Ja, diese zwei bis drei Prozent sind ein schöner Begriff, den damals Eric von Hippel geprägt hat. Das ist dann tatsächlich so, dass man eine unglaubliche Innovationskraft auch aufstöbern kann. Und es ist tatsächlich auch Arbeit. Und, so ehrlich bin ich auch, wir haben natürlich nicht alle diese Personen in diesem 15.000 Personennetzwerk drinnen, aber deswegen gibt es bei uns Research Analysts, die darauf spezialisiert sind, wenn wir diese Personen nicht in unserem Netzwerk haben, die eben trotzdem zu finden.

Und da kann es sein, dass, wenn wir zehn Personen, zehn Lead User auf einer Konferenz haben möchten, dass wir durch auch 400 bis 500 Personen hier kontaktieren müssen, um eben dann am Ende eines Prozesses, der Anrufe und persönliche Treffen beinhaltet, dann wirklich unser Dreamteam von zehn Personen da am Tisch haben.

Nora Hansen: Ach so, sozusagen die Besten dann rauspicken, so ein bisschen?

Franz Emprechtinger: Genau, richtig.

Nora Hansen: Das klappt dann natürlich besser, klar. Jetzt hast du eben gesagt, dass es Innovationen beziehungsweise diese Lead User schon seit den Achtziger Jahren gibt. Es besteht ja oft das Vorurteil, dass Innovation eine Modeerscheinung ist. Bist du auch der Meinung? Oder denkst du, dass Innovationen eigentlich tatsächlich schon seit den Achtziger Jahren aktiv so besteht wie heute?

Franz Emprechtinger: Ich bin mir sicher, dass es Innovationen schon seit Menschengedenken gegeben hat. Alleine die Entdeckung des Feuers kann als Innovation bezeichnet werden. Innovation für uns bedeutet, etwas Neues plus Markterfolg, also eine Invention plus Markterfolg, etwas, das für eine Zielgruppe einen Nutzen stiftet und dadurch am Markt erfolgreich ist. Das ist für uns eine Innovation.

Nora Hansen: Also ist Innovation nicht nur der Prozess, sondern auch das Ergebnis?

Innovation ist keine Einzelleistung mehr, sondern eine Kollaboration

Franz Emprechtinger: Noch viel wichtiger, es ist nur das Ergebnis. Der Prozess dorthin ist eigentlich nur ein Mittel zum Zweck. Und das hat sich, denke ich, geändert. Während Innovationen sehr lange als Zufall galt, und während Innovation sehr lange getrieben wurde durch Erfinder, wie Thomas Alva Edison oder den bekannten Tesla, solche absoluten Genies, die selbst etwas vorangetrieben haben, ist unsere Welt jetzt mittlerweile komplexer geworden.

Und so braucht es die unterschiedlichsten Personen, um überhaupt eine Computermaus zu bauen. Da reicht mittlerweile nicht mehr ein Erfinder, der eine Glühbirne erfindet, sondern es ist eben so komplex, dass man unterschiedlichste Bereiche braucht. Und deswegen braucht es jetzt Prozesse und Innovationsmanagement. Und ich glaube, das hat sich geändert.

Innovation an sich war schon immer da und ist das, was uns seit Menschengedenken weitergebracht hat. Wir glauben immer noch daran, dass eine bessere Welt durch Innovationen entstehen kann, aber dass man eben das auch aktiv herbeiführen kann, dass man aktiv daran arbeiten kann mit Prozessen und Methoden, das, denke ich, hat sich geändert.

Nora Hansen: Das ist auf jeden Fall eine neue Erkenntnis. Ja, das sehe ich auch so. Würdest du sagen, Innovation ist über die Jahre hinweg schwieriger geworden, weil die ganze Welt so schnelllebig ist und sich insgesamt so schnell so viel verändert?

Franz Emprechtinger: Schwieriger ist gut, also ja. Innovation ist eine Herausforderung, die natürlich größer wird je schnelllebiger ein Markt ist und je mehr Stakeholder in einem Markt mitreden. Wenn man eben nicht mehr einen direkten Kunden hat, sondern wenn vielleicht der Zahler nicht gleich der Nutzer ist, oder wenn es Krankenkassen in einem Ökosystem gibt, oder wenn es Regulatoren gibt, die komplizierter werden, dann wird es natürlich immer schwieriger, und desto wichtiger ist es natürlich auch, die richtigen Methoden anzuwenden.

Und Methoden sind eben dazu dann da, die richtigen Personen zu finden und die an einen Tisch zu bringen. Das, glaube ich, ist die Antwort auf diese Komplexität, eben Personen auch zusammenzubringen, die dann gemeinsam an etwas arbeiten können und alle Sichtweisen, die relevant sind, an diesen Tisch bringen, um dann zu einer Lösung zu entwickeln, die eben nicht nur für eine Personengruppe passt, sondern, die kein Kompromiss ist, sondern wo sich die Lösungen und Sichtweisen ergänzen, somit etwas größeres und besseres entsteht.

Nora Hansen: Ja, vor allen Dingen kann man diese Methoden ja im Prinzip zu jeder Zeit anwenden.

Franz Emprechtinger: Richtig, genau.

Nora Hansen: Das fand ich auch ganz interessant, dass du das eben so gesagt hast, weil, meiner Meinung nach, ihr dadurch den Innovationsprozess ja eigentlich immer an das, was euch vorliegt, anpasst und damit ja eigentlich auf jegliche Form zugeschnitten seid.

Dream Teams für Projekte neu finden, statt Innovationsabteilungen einrichten

Franz Emprechtinger: Genau, richtig. Es gab natürlich auch bei uns mal die Überlegungen, wie wir uns weiter entwickeln. Und wir haben auch daran gedacht, Industrial Designer bei uns zu beschäftigen oder eben wirklich Personen, die auf ein Fach spezialisiert sind. Dagegen haben wir uns aber dann aktiv entschieden, weil wir gesagt haben, auch Industrial Designer sind Lead User.

Warum sollten wir hier jetzt Industrial Designer beschäftigen und jetzt, ich möchte jetzt diese Gruppe nicht abwerten, sondern eher in die Höhe heben, denn egal für welche Herausforderung, wird es ein Dreamteam geben, das man braucht, um diese Innovation zu entwickeln. Und dieses Dreamteam gilt es zu finden. Und man ist viel flexibler und viel besser aufgestellt, wenn man das für jedes Projekt wieder neu macht. Und das ist unsere Arbeit.

Nora Hansen: Ja, auf jeden Fall. Vor allen Dingen würdet ihr ja sonst den Unternehmen doch so ein bisschen den eigenen Ideenfindungsprozess vorwegnehmen?

Franz Emprechtinger: Ja, und das ist ganz wichtig, dass eben ein Unternehmen hier aktiv in diesem Prozess dabei ist. Somit vielleicht noch einmal zurück zu unserem Unternehmen LEAD Innovation. Wir sind eben keine Berater. Wir werden nicht gerufen, um fertige Lösungen zu bringen, sondern wir werden gerufen, um gemeinsam mit unseren Innovationspartnern an diesen Lösungen zu arbeiten.

Und es ist dann eben so, dass auch die Personen aus einem Unternehmen, die Entwicklungsmannschaft, die das Business Development, Strategie-Abteilung bei diesem Innovationsprozess dabei ist, um ein Phänomen, einem Phänomen entgegenzuwirken. Ich habe schon gesagt, einerseits natürlich wäre es verantwortungslos, dieses Wissen nicht zu nutzen. Andererseits gibt es ein interessantes Phänomen, das jeder von uns, glaube ich, schon einmal gespürt hat, das sogenannte Not-Invented-Here Syndrome. Das Not-Invented-Here Syndrome beschreibt, dass man etwas, eine Idee, an der man nicht selbst mitgearbeitet hat, grundsätzlich nicht gut findet.

Nora Hansen: Ja, die wird eher abgelehnt.

Franz Emprechtinger: Genau.

Nora Hansen: Wenn ihr die Mitarbeiter mit einbindet, dann ist das Ganze wesentlich ganzheitlicher.

Veranstaltungen bringen die zündenden Ideen – aber danach muss daran weitergearbeitet werden

Franz Emprechtinger: Genau, richtig. Das heißt, auch wenn jetzt, für uns ist es egal, woher die Idee kommt, wenn die zündende Idee für die Innovation dann schlussendlich von einem Mitarbeiter kommt, ist doch perfekt auf so einer Konferenz.

Aber unter dem Strich ist es noch viel wichtiger, dass solche Neuigkeiten begleitet werden von den Personen, die es dann später auch umsetzen, denn nach so einer Konferenz beginnt ja eigentlich erst die Arbeit. Diese Konferenz gibt die zündende Idee. Diese Konferenz gibt das zündende Konzept für etwas Neues. Schlussendlich liegt es aber dann am Unternehmen, dieses Konzept auch umzusetzen. Da gehört noch einmal richtig viel dahinter.

Nora Hansen: Auf jeden Fall.

Franz Emprechtinger: Und ohne sich dann zu identifizieren mit diesem Konzept, ohne richtig dabei gewesen zu sein und daran zu glauben, ein Feuer entfacht zu haben, ist es fast nicht möglich, das in die Tat umzusetzen.

Nora Hansen: Da hast du recht. Denkst du, dass das, was ihr macht, also Dienstleistung, auf lange Sicht erfolgreicher ist als Beratung?

Franz Emprechtinger: Das ist eine schwierige Frage.

Nora Hansen: Ja, das ist bisschen eine gemeine Frage.

Franz Emprechtinger: Ja, die ist gemein. Ich denke, beides hat seine Berechtigung. Ich denke, es gibt durchaus Spezialisten, die sich auf eine Branche dann fokussieren und sagen: „Ich bin Branchenkenner, habe die klügsten Köpfe dieser Branche zusammengefasst.“ Ich denke aber, dass der globale Ansatz durch Beratung nicht möglich ist.

Also wir sind in den unterschiedlichsten Branchen aktiv, sei es jetzt B2B, B2B2C oder B2C, wir reden hier von Automobilen. Wir reden von industriellen Kränen. Wir reden von Baumaterialien. Wir reden von Farmerentwicklung. Wir reden von Medizinprodukten. Wir reden von Verpackungen. Und dieses schöne Feld oder diesen schönen Beruf zu haben, den wir haben, nämlich in so vielen Branchen tätig sein zu dürfen, das, glaube ich, ist durch einen Beratungsansatz ganz schwer möglich.

Nora Hansen: Da hast du mit deinem Beruf definitiv einen Vorteil, was Abwechslung angeht.

Franz Emprechtinger: Ja, absolut. Meine Woche hat nach dem Bürotag am Montag vier Tage. Und diese vier Tage sind meistens gefüllt mit vier unterschiedlichen Industrien.

Nora Hansen: Wow, spannend. Wenn du an vier verschiedenen Tagen in vier unterschiedlichen Industrien bist, wie lange arbeitet ihr dann mit einem Unternehmen zusammen? Ist das ein Prozess von mehreren Wochen oder ist das, sind das ein oder zwei Events?

Langfristige Zusammenarbeit von Innovationspartnern und Unternehmen

Franz Emprechtinger: Tatsächlich ist es so, dass wir uns als Innovationspartner gerne mit einem Unternehmen lange beschäftigen wollen, nicht, weil wir einen Prozess oder ein Projekt unnötig lange in die Länge ziehen wollen, sondern weil wir unsere Klienten gerne langfristig unterstützen wollen. Wir glauben daran, dass eine gute Arbeit dann möglich ist, wenn man auf Augenhöhe und kollegial arbeitet, wenn man sogar diese Kollegen aus anderen Unternehmen fast als Freunde bezeichnen kann.

Das ist natürlich nicht Grundvoraussetzung, aber das schaffen wir sehr oft, weil wir sehr lange mit den Unternehmen zusammen arbeiten. Das ist im Bereich Innovation auch nötig, denn Innovation braucht oft einen langen Atem. Das heißt, wir haben Innovationspartner, mit denen arbeiten wir seit 2013 zusammen und sind an unterschiedlichsten Bereichen tätig, also entweder im Strukturieren, das ich schon genannt habe. Wir haben Roadmaps erstellt für das Unternehmen. Wir haben Videos über die Projekte durchgeführt und neue Produkte oder neue Dienstleistungen gemeinsam erfunden und waren tatsächlich auch in unserem vierten Geschäftsbereich, dem Vermarkten von Innovationen gemeinsam hier tätig.

Das heißt, hier sind wir wirklich Innovationspartner voller Länge und verstehen uns da als langfristigen Partner. Die erste Zusammenarbeit, das erste Kennenlernen ist tatsächlich immer ein Projekt. Ein Projekt kann ein ausführlicher Workshop sein. Oder ein klassisches Projekt dauert in der Regel vier bis fünf Monate.

Nora Hansen: Das ist aber auch schon eine lange Zeit, und da hat man gut die Möglichkeit, sich kennenzulernen, einander zu vertrauen und irgendwie ein Verhältnis aufzubauen.

Franz Emprechtinger: Absolut, ja.

Nora Hansen: Denkst du, dass Innovation nur funktioniert, wenn beide Parteien auf einer Augenhöhe sind, also wenn ihr jetzt nicht von oben kommt und sagt, wir setzen jetzt ein Deckel der Innovation auf euch drauf?

Franz Emprechtinger: Wenn wir das machen würden, dann wären wir nicht mehr existent, denke ich.

Nora Hansen: Dann hätten wir diesen Effekt, den du eben angesprochen hast, dass die Mitarbeiter oder das Unternehmen das dann gar nicht annimmt, oder?

Franz Emprechtinger: Genau. Ich glaube, das ist Grundvoraussetzung in jeder Geschäftsbeziehung. Eine Beziehung auf Augenhöhe, die auf Vertrauen basiert. Das gilt nicht nur für uns als Innovationsdienstleister, sondern das gilt für alle Geschäftsbereiche, denke ich.

Nora Hansen: Würdest du das als wichtigsten Punkt festlegen? Oder was ist der wichtigste Punkt beziehungsweise die wichtigste Grundvoraussetzung, damit ihr solche Prozesse starten könnt oder an Innovationen arbeiten könnt?

Franz Emprechtinger: Es gibt unglaublich viele wichtige Punkte, unterm Strich menschelt es. Das heißt, wir arbeiten tagtäglich da mit diesen Personen zusammen. Wir arbeiten an Innovationen. Und Innovation hat auch viele Punkte, die negativ besetzt sind. Komplexität, es ist etwas Neues. Es ist Veränderung.

Es wird auch partiell schlechter für einige Personen. Aber das große Ganze wird dann natürlich besser. Und diese Komplexität, das gemeinsam abwickeln zu können, braucht natürlich persönliches Vertrauen. Und das ist durchaus, denke ich, in einer Dienstleistung der wichtigste Punkt, um erfolgreich zu sein.

Nora Hansen: Ganz klar, da spielt das personelle echt eine große Rolle.

Franz Emprechtinger: Ja.

Nora Hansen: Ist das das Schwierigste an deiner Arbeit? Oder gibt es einen Punkt, wo du sagst, boah, da hapert es jedes Mal dran?

Franz Emprechtinger: Nein, das kann ich so jetzt gar nicht sagen. Also, es ist tatsächlich so, dass man sich am Anfang kennenlernt und dass es auch Innovationspartner oder potenzielle Klienten gibt, wo man dann am Ende sagt: „Na ja, unsere DNA passt wohl nicht zusammen. Wir sind wohl nicht die richtigen Partner füreinander.“

Aber damit, und diese Ehrlichkeit, die bringen wir ja dann auch an den Tag gegenseitig, und so entscheidet man sich dann gegen eine Zusammenarbeit. Das ist jetzt auch nicht weiter schlimm, sondern das gehört einfach zum täglichen Leben dazu. Es funktioniert auch oft genug und sehr oft, dass wir dann uns tatsächlich gut verstehen und in eine Zusammenarbeit gehen.

Nora Hansen: Das ist toll und vor allen Dingen sehr aufrichtig, also diese Kommunikation zwischen Dienstleister und, sagt man bei euch Kunde?

Franz Emprechtinger: Wir sagen gerne Klient oder Innovationspartner.

Nora Hansen: Ja, gut. Das klingt wieder mehr auf Augenhöhe.

Franz Emprechtinger: Genau.

Augenhöhe, Bereitschaft des Management und der Mitarbeiter sind die Zutaten für gelingende Innovation

Nora Hansen: Also gut, die wichtigsten Punkte sind die Augenhöhe beziehungsweise generell das Personelle, dann die Bereitschaft des Unternehmens, das Ganze zu machen und vor allen Dingen auch die Mitarbeit des ganzen Unternehmens.

Franz Emprechtinger: Des ganzen Unternehmens vielleicht nicht, sondern den relevanten Personen.

Nora Hansen: Genau, den relevanten Personen. Habe ich alle wichtigste Aspekte gerade zusammengefasst? Oder fehlt noch einer, den ich vergessen habe?

Franz Emprechtinger: Nein, das ist eine gute Zusammenfassung.

Nora Hansen: Was ist dein Schlusstipp für Innovation? Gibt es einen Tipp, den du jedem Unternehmen im Laufe der Zeit gibst?

Franz Emprechtinger: Dürfen es zwei sein?

Nora Hansen: Oh natürlich, um so besser.

Franz Emprechtinger: Der erste Punkt betrifft, denke ich, das Topmanagement. Ohne Committment und klaren Auftrag ist es für eine Organisation unheimlich schwierig, sich fundamental zu ändern. Und das ist nötig, wenn man Innovation schaffen möchte.

Nora Hansen: Also muss es doch einen geben, der das Sagen ein bisschen hat?

Franz Emprechtinger: Ja, der oder die sollte das Sagen haben, vielmehr ist es aber so, ein Go zu geben und zu sagen, ihr dürft und ihr sollt.

Nora Hansen: Klar, also einen Anstoß zu geben.

Franz Emprechtinger: Und auch die Rahmenbedingungen zu setzen. Genau. Also nur zu sagen, ihr dürft, aber dann die Tools nicht zur Verfügung zu stellen oder auch die Zeit nicht zur Verfügung zu stellen, reicht nicht. Committment heißt, die Personen sollen dürfen, also einen Auftrag haben, ein klares Ziel haben. Sie sollen können, also die richtigen Tools haben, oder Unterstützung bekommen, sollten sie das nicht haben.

Und sie sollen auch wollen, also motiviert sein. Und dazu gibt es ja auch die unterschiedlichsten Möglichkeiten, wie man Personen motiviert. Und vor allem die ersten beiden Punkte, wenn die gegeben sind, dann sind die meisten Personen ja auch schon motiviert, wenn sie dürfen und wenn sie können.

Nora Hansen: Auf jeden Fall.

Franz Emprechtinger: Es gibt immer wieder Organisationsrebellen, die es versuchen auch ohne Topmanagement Backing etwas voranzutreiben, die verlassen oft nach langer Zeit des Leidens das Unternehmen. Und das ist halt was, mit dem wir oft in Kontakt kommen, denn die kontaktieren uns auch. Unterm Strich wird es dann schwierig, wenn man nicht das Budget oder die Zeit und die Freigabe des Topmanagements hat. Also das ist der erste Punkt, der sich an das Topmanagement richtet beziehungsweise an Personen, die gerne etwas vorantreiben möchten. Man braucht das Topmanagement dazu.

Nora Hansen: Okay. Und der zweite?

Open Innovation: Öffnet eure Unternehmen

Franz Emprechtinger: Der zweite Punkt ist Open Innovation. Öffnet eure Unternehmen. Bindet Kunden ein. Fragt eure Kunden aktiv nach Feedbacks. Sie sind nicht böse, wenn man mit nicht fertigen Lösungen an sie herantritt. Sie freuen sich sogar, weil sie sich wertgeschätzt fühlen und ongeboardet fühlen.

Nora Hansen: Ja, stimmt.

Franz Emprechtinger: Und das ist viel größer als die Angst, dass jemand sagt: „Na ja, was ist denn das? Das ist ja noch nicht fertig. Was soll ich damit?“

Nora Hansen: Ja, vor allen Dingen ist das Feedback von den Kunden ja extrem wichtig, weil die diejenigen sind, die das Ganze nachher kaufen oder damit arbeiten und vor allen Dingen auch die, die am besten wissen, was sie brauchen oder wollen?

Franz Emprechtinger: Absolut, ja. Und es gibt eben Methoden, die in den unterschiedlichsten Phasen des Innovationsprozesses, also entweder ganz vorne bei der Trendrecherche oder dann später wirklich im Erfinden, die es möglich machen, Personen, externe Personen mit einzubeziehen. Da rede ich nicht nur von den eigenen Kunden, sondern man sollte auch an die analogen Bereiche denken. Vor allem, wenn es dann um die Erfindung geht, vor allem, wenn es dann um die neuen Konzepte geht. Man sollte sich nicht scheuen, auch mal abzuschauen.

Nora Hansen: Ja, das stimmt. Innovation muss ja nicht immer was komplett Neues sein, sondern es reicht ja, wenn es neu für das bestimmte Unternehmen ist.

Franz Emprechtinger: Genau. Innovation sollte einen Nutzen stiften für die, die es verwenden und dann schlussendlich erfolgreich sein.

Nora Hansen: Das nenne ich mal ein Statement. Ich danke dir für deine letzten zwei Schlusstipps und generell für all diese spannenden Einblicke, die du gegeben hast. Ich glaube, da können viele echt einen großen Nutzen daraus ziehen. Und auch ich habe einiges gelernt.

Franz Emprechtinger: Das freut mich. Es hat Spaß gemacht, Nora.

Nora Hansen: Mir hat es auch sehr viel Spaß gemacht. Ich danke dir, dass du dabei warst und wünsche dir noch einen schönen Tag.

Franz Emprechtinger: Danke. Auch dir einen schönen Tag.

Nora Hansen: Tschüss.

Franz Emprechtinger: Ciao.

Nora Hansen: Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen sehr, dass euch diese Folge gefallen hat. Wenn ja, dann lasst uns gerne eine Bewertung bei iTunes da und teilt den Podcast. Wir freuen uns über jegliche Unterstützung. Mehr Infos zum Podcast und über uns findet ihr auf gruenderschiff.de oder über Facebook. Bis zum nächsten Mal.