In der heutigen Folge begrüßen wir Christian Götz, den Gründer von The Golden Hour, einer Agentur für Innovation und Future-Design. Die Agentur arbeitet eng mit Unternehmen und deren Teams zusammen, um sie bei der Reise in eine erfolgreiche innovative Zukunft zu unterstützen.

Lernen Sie, warum starke Zukunftsbilder und Visionen wichtig sind, um seine Ziele zu erreichen. Verstehen Sie darüber hinaus, warum es so wichtig ist an und mit seinem Team zu arbeiten, um die Herausforderungen die zusammen mit innovativen Ideen kommen umzusetzen.

Nora Hansen interviewt jeden Freitag Menschen, die tagtäglich mit der Entwicklung von Geschäftsmodellen zu tun haben. Wenn Sie C-Level oder im Innovationsmanagement tätig sind, dann ist dieser Podcast genau richtig für Sie.

Unser Extra für Sie: Durch stetige Geschäftsmodellinnovation sichern Sie sich Wettbewerbsvorteile und nutzen Trends voll aus. Damit wächst Ihr Unternehmen gesund. Wenn Sie regelmäßig erfolgreich im Unternehmen Innovationen auf den Markt bringen möchten, hilft Ihnen unser Innovation Ecosystem Canvas. Mit dem kostenlosen Innovation Ecosystem Canvas bilden Sie zügig ab, wie es um das Innovationsmanagement in Ihrem Unternehmen bestellt ist, wo Sie bereits gut sind und wo es Lücken zu schließen gibt. Laden Sie den Canvas hier herunter.

Vollständiges Transkript

Nora Hansen: Herzlich willkommen zum Business Model Innovation Talk von Gründerschiff, dem Podcast für C-Levels und Innovationsmanager. Ich bin Nora und sorge dafür, dass ihr neue Strategien, erprobte Methoden und wertvolle Erfahrungen rund um das Thema Geschäftsmodellinnovation zu hören bekommt. Viel Spaß beim Zuhören. Mein heutiger Gast ist Christian Götz. Er ist Gründer von The Golden Hour. The Golden Hour ist eine Agentur für Innovation und Future-Design. Was genau die Arbeit von Christian und seinem Team so besonders macht, das schauen wir uns heute an. Hallo Christian!

Christian Götz: Hallo Nora.

Nora Hansen: Schön dass du da bist! Okay. Also, wie kommt es, was machst du heute hier? Warum bist du in einem Podcast für Innovation? Du hast gegründet.

Christian Götz: Ich habe The Golden Hour gegründet, wie du gesagt hast: Das ist eine Agentur für Innovation und Future-Design. Ja, letztlich bin ich heute hier, weil ihr mich eingeladen habt.

Nora Hansen: Ja, ich dachte, das passt vielleicht ganz gut. Also, erzähl mir doch mal ein bisschen: Wie war dein Weg? Wie kam es dazu, dass du ein Unternehmen gegründet hast? Wir haben uns gerade darüber unterhalten: Du bist noch relativ jung.

Der Weg zur Gründung von The Golden Hour

Christian Götz: Also, ich habe Wirtschaftsingenieurwesen in Karlsruhe studiert, ganz klassisch. Inzwischen weiß ich auch, dass jeder sagt: „Mensch, wie kommt das dann mit Innovationen zustande?“. Ich finde das gar nicht so abwegig.

Nora Hansen: Ich habe die Verbindung auch noch nicht so ganz, aber das werden wir noch rausfinden.

Christian Götz: Und danach ging es für mich klassisch in eine Unternehmensberatung zu Ernst & Young. Ich war da im Bereich Performance Improvement. Das heißt, ich habe große Unternehmen, aber auch kleine Unternehmen dabei unterstützt, ihre Strukturen und Prozesse, ihre Aufbau- und Ablauforganisation, wie man so schön sagt, zu verbessern. Das war eine phantastische Zeit, weil ich unglaublich viel sehen durfte. Sehr, sehr früh sehr viel Verantwortung übernehmen durfte und deshalb auch sehr unmittelbar die Kundenbedürfnisse mitbekommen habe. Also, ich hatte damals auch gar keinen Wechselwunsch nach fast fünf Jahren. Aber es kam dann so eine spannende, neue Herausforderung um die Ecke, in der ich mich dann nach viel Überlegung und vielen Gesprächen auch leidenschaftlich angeschlossen habe. Ich wurde von einem Karlsruher Dienstleistungsunternehmen oder einer Karlsruher Dienstleistungs-Gruppe mit ungefähr 3000 Mitarbeitern gefragt, ob ich dort nicht einen Generationswechsel mit unterstützen möchte.

Nora Hansen: Okay.

Christian Götz: Und das Thema auch dort: Neupositionierung, Neustrukturierung, Neuausgestaltung der Organisation mit begleiten möchte. Ich habe dann die Bereiche strategischer Einkauf und Organisationsentwicklung und Verbesserungsprozesse aufgebaut und durfte die leiten. Und das war natürlich eine hoch spannende Zeit, weil ich ein ganz junges und neues Team mir zusammengestellt habe und wir im Grunde von der Ausgestaltung des Strategieprozesses über die Arbeitsweisen innerhalb der Teams bis hin zu Programmen, in denen alle Mitarbeiter ihre Ideen einbringen können, für neue Geschäftsmodelle, aber eben auch für Verbesserungen in ihren Bereichen und darüber hinaus, aufgebaut haben. Und von dem her ein ganz toller Einblick wirklich in die tägliche Arbeitswelt, wie man Zahlen in Unternehmen wie Ernst & Young natürlich auch von sich kennt.

Nora Hansen: Ja, klar.

Christian Götz: Also innerhalb des Unternehmens. Wo man aber nicht immer hinkommt natürlich bei den Kunden. Also, nicht ganz so unmittelbar, weil, man ist nicht im Tagesgeschäft so drin. Deswegen eine wahnsinnig tolle Geschichte für mich. Und all diese Erkenntnisse über viele Praktika, über Ernst & Young über die Unternehmensgruppe in Karlsruhe, all das hat mir letztlich/

Nora Hansen: Naja, eine gute Basis geschaffen, für das, was du jetzt machst.

Mit Spaß, Vergnügen, Erfüllung und dem richtigen Flow zum Erfolg

Christian Götz: Das hat mir eine gute Basis geschaffen, ja. Aber hat mich auch zu dem Punkt geführt, dass ich einfach festgestellt habe: Hey, woran mache ich Erfolg fest? Woran glaube ich, dass Erfolg wirklich hängt? Und für mich ist ganz klar die Überzeugung: Erst kommt Spaß, erst kommt Flow, erst kommt Vergnügen an dem, was man tut, also Erfüllung an der eigenen täglichen Aufgabe und dann kommt Erfolg und dann kommt Innovation.

Nora Hansen: Okay, das heißt, das baut alles im Prinzip auf den menschlichen Aspekten auf.

Christian Götz: Definitiv. Definitv.

Nora Hansen: Okay.

Christian Götz: Und von dieser Überzeugung abgeleitet entstand auch die Vision für The Golden Hour.

Nora Hansen: Das heißt, du hast gesagt: „Keine Lust mehr, in einem Unternehmen zu sein“, du willst dein eigenes Ding machen?

Christian Götz: Keine Lust nicht, weil diese Herausforderungen, die sind wertvoll. Aber es ging darum, was Eigenes zu schaffen und was aufzubauen. Einen Ort, zu dem Menschen gerne hinkommen, über sich hinauswachsen können. Das war der Grundgedanke. Und um diese Vision, dass wir sagen „Hey, wir wollen es schaffen, dass so viele Menschen wie möglich Erfüllung in ihrer Arbeit verspüren“, und mit ihren Erfolgen zu einem größeren Beitrag für alle anderen eben auch beitragen. Um die Vision herum haben wir The Golden Hour aufgebaut. Das heißt, ich habe mir konkret dann die Frage gestellt: „Was kann ich da einbringen, um dahin zu kommen?“ Ja? Mit all den Erfahrungen, die wir schon ein bisschen beschrieben haben. Was ist dann mein Beitrag? Und wir kamen letztlich zu einem Satz. Wir haben das alles in Englisch geschrieben, weil es einfach etwas prägnanter ist. Wir haben eben einen Satz formuliert. Das ist sozusagen das wozu unsere Company ist.

Nora Hansen: Okay. Und der wäre?

Christian Götz: Wir haben den auf Englisch wie gesagt: „To inspire, to lead and to serve others, to design their Future so that together we enrich the Future of all!“. Also, letztlich deswegen. The Golden Hour existiert eben, um die erfolgreiche Zukunft seiner Kunden zu gestalten.

Nora Hansen: Passt ziemlich gut zum Namen.

Christian Götz: Der Name ist ein Geschenk von einem ganz wertvollen, langen Freund, wenn man das so möchte. Weil wir eben genau diese Momente, diese Goldene Stunde, was ja das erste Licht des Tages ist, oft miteinander erleben durften. Und ich glaube das kennt jeder, wenn er irgendwie draußen ist, so die ersten Sonnenstrahlen abbekommt und denkt: „Ohh, wow.“

Nora Hansen: Das ist das Gleiche, wie die letzten abends um sieben oder acht, da ist Fotografie am besten.

Christian Götz: Genau. Das ist gutes Licht.

Nora Hansen: Wunderschön! Ja, total.

Christian Götz: Und man denkt sich, es ist halt alles möglich. Also, da gibt es keine Einschränkungen, sondern da gibt es nur Chancen und Möglichkeiten. Und ich dachte: Das ist es. Das ist ein geiles Gefühl! Das ist eigentlich das Gefühl, das wir viel zu selten im Business haben.

Nora Hansen: Ja, das ist wahr, das Business ist meistens Zahlen, Fakten, Daten.

Christian Götz: Und mit dem Ansatz, dass man eben sagt okay, erst das „Vergnügen“, in Anführungszeichen. Erst aber auch die harte Arbeit. Und dann folgt daraus Innovation und Erfolg. Und diese Gefühle, diese Erlebnisse, die wollen wir mehr im Business etablieren. Und das geht.

Was steckt wirklich hinter The Golden Hour?

Nora Hansen: Okay, spannend! Gut, dann steigen wir da dann direkt ein. Also, was genau macht ihr? Ich meine: Innovation und Future Design, da könnte jetzt viel dahinterstecken. Aber was genau ist eure Arbeit? Wie arbeitet ihr mit Unternehmen zusammen? Oder auch mit einzelnen Personen? Das weiß ich ja nicht. Das musst du mir jetzt erzählen.

Christian Götz: Das sind schon meistens Teams in Unternehmen. Für uns ist Innovation ein Bestandteil von Future Design. Future Design ist für uns die Ausgestaltung starker emotionaler Zielbilder sowie die Realisierung dann von einfach tollen Teams, die über sich hinauswachsen. Und eben auch tollen, einzigartigen Geschäftsmodellen. Das ist bei uns Future Design.

Nora Hansen: Das heißt, du sagst, man braucht die freudige Emotion, um sozusagen wirklich mit Herzblut bei der Arbeit dabei zu sein?

Christian Götz: Ja, wenn wir auf den Menschen gucken, dann wissen wir eben ganz genau, was den antreibt. Und was den auch intrinsisch motiviert. Der möchte eine Stimmung haben. Der möchte einen Beitrag zu etwas leisten, was ihm wertvoll erscheint. Das erstens. Er möchte Autonomie verspüren. Das heißt, er möchte über sein eigenes Leben frei entscheiden können.

Nora Hansen: Das wolltest du auch.

Christian Götz: Das wollte ich auch. Das heißt aber auch bei der Arbeit. Und das ist ja auch ein Trend heutzutage. Selbst Führung praktizieren. Da können wir gerne später noch einmal darauf eingehen, was das eigentlich genau heißt, und wo die Stolpersteine liegen. Und er möchte einfach in irgendwas, das ihm wichtig ist, besser und besser werden. Das sind einfach drei Dinge. So tickt jeder Mensch. Das wissen wir auch schon seit Jahrzehnten. Wir schaffen es nur nicht, das immer in Unternehmen so einfließen zu lassen, dass es wirklich so in der DNA eines Unternehmens so verankert ist.

Nora Hansen: Das ist schwierig. Das kommt glaube ich erst so mit der Zeit. Also, viele haben noch ihre festen Arbeitsstrukturen, die festen Positionen, Arbeitszeiten, Prozesse. Aber welche Unternehmen kommen denn zu euch?

Christian Götz: Glücklicherweise alle. Also nicht, weil uns alle schon kennen. Aber alle in Bezug auf Größe, Branche, Alter. Wir haben ein sehr breites Kultur-Spektrum und das macht uns extrem glücklich.

Nora Hansen: Klar, das ist kreativ und abwechslungsreich.

Christian Götz: Genau. Also damit wachsen wir auch selbst immer wieder über uns hinaus, und das ist das, wofür wir auch morgens aufstehen. Aber grundsätzlich kann man es so in drei Blöcke packen. Zu uns kommen Unternehmen, die sagen: „Hey, wir haben jetzt ein Problem“, also entweder wir haben Eskalationen in Teams oder wir haben Projekte, die einfach nicht zum Fliegen kommen. Das ist so diese erste Blase, wo wir in den Unternehmen auch Probleme herausfinden.

Nora Hansen: Stillstand?

Christian Götz: Ja, nicht unbedingt nur Stillstand, es kann sogar eine Negativbewegung sein.

Nora Hansen: Okay, das wollen wir natürlich jetzt nicht hoffen, aber wenn ihr sie da herausholt, dann ist es ja gut.

Christian Götz: Genau, und das Zweite ist, wo es zum Beispiel um Transformation geht. Dass heißt, das was da ist einfach auf ein neues Level zu heben. Und das Dritte ist eben wirklich gänzlich neue Dinge schaffen. Wenn es darum geht, den nächsten großen Sprung zu machen. Sei es von der Organisation, sei es aber eben vor allem auch dann im Bezug auf neue Ideen, neue Geschäftsmodelle und deren wirkliche Erprobung und Implementierung.

Nora Hansen: Warum wollen Unternehmen das, wenn es eigentlich gerade halbwegs gut läuft? Warum wollen sie dann plötzlich einen großen Schritt wagen?

Christian Götz: Es gibt nicht nur Unternehmen, bei denen es halbwegs gut läuft. Aber das eine ist ja die eigene Situation und das andere ist, was der Markt mit einem macht. Und wir sehen, dass wir in komplexeren, dynamischeren Zeiten leben, als jemals zuvor. Die Branchengrenzen haben sich völlig aufgeweicht. Mit der Digitalisierung droht eigentlich jedem die Gefahr, dass Player sein Geschäft bedrohen, die er davor noch gar nicht kannte.

Nora Hansen: Ja, das ist wahr.

Der Innovationszwang von Unternehmen

Christian Götz: Und deswegen müssen die Unternehmen so oder so nach vorne schauen, egal, wie es ihnen gerade geht. Sie haben gar keine andere Wahl, als zu innovieren, sich selbst und ihr Angebot. Und daran ist auch gar nichts gut oder schlecht. Das ist einfach wie das Wetter, das ist da.

Nora Hansen: Das ist eine Tatsache.

Christian Götz: Und ich bin vorbereitet oder ich bin es halt nicht.

Nora Hansen: Ja, dann ist es besser, man ist vorbereitet.

Christian Götz: So ist es.

Nora Hansen: Gut. Wie bereitet ihr ein Unternehmen vor?

Christian Götz: Das hängt eben ganz stark davon ab, wo die gerade ihren Schmerzpunkt haben. Das sind die drei Blöcke, die ich beschrieben habe. Jetzt nehmen wir mal an, die sind wirklich in Problemen. Also, wir haben zum Beispiel Teams, die kommen auf uns zu und sagen „Hey, wir wurden irgendwie transformiert“, also zusammengelegt, zerschnitten, hin- und hergezogen innerhalb der Organisationseinheit und das funktioniert so nicht.

Nora Hansen: Da muss ich kurz dazwischen haken. Kommt dann das Team zu euch hin, oder kommt der CEO beziehungsweise der Gründer beziehungsweise der Chef zu euch?

Christian Götz: Das ist mannigfaltig.

Nora Hansen: Kommt da tatsächlich auch mal das Team ohne den Boss? Also, ich meine, das ist ja schon ziemlich eigeninitiativ.

Christian Götz: Das sind dann offen gesprochen häufiger Zufälle. Das heißt, man trifft sich irgendwo und kommt so ins Gespräch. Und Teammitglieder stellen fest: Okay, wir verstehen deren Nöte und Bedürfnisse. Und sie haben den Eindruck auch, dass wir dort auch helfen können. Und dann kann es schon passieren und ist auch passiert in der Vergangenheit, dass wir da beim Kunden einen Türöffner bekommen, über ein Team-Mitglied. Sonst sind es, ja klar, Chefs, die runter schauen und sagen „Wir haben da eine gute Idee. Jetzt haben wir es irgendwie umgesetzt.“

Nora Hansen: Es klappt aber nicht!?

Christian Götz: „Und jetzt ist irgendein Stillstand“, wie du es beschrieben hast. Oder sogar ein Rückschritt. Und das andere sind natürlich Führungskräfte, die sagen: „Ich habe äußere Zwänge, bei den großen Konzernen. Wenn wir ein krasses Silo Denken: „Jetzt bin ich plötzlich Chef von einer neuen Gruppe oder dergleichen und die Anforderungen von meinen Nachbarabteilungen werden immer stärker. Und die Anforderungen von meinen Vorgesetzten werden immer stärker. Ich weiß gar nicht so recht, wie ich das eigentlich handeln soll.“ Und da gehen wir eben stark mit rein, in die Teams und schauen erst mal, was eigentlich wirklich deren Herausforderung gerade ist. Wo eigentlich wirklich die Ursachen dafür liegen, dass die gerade Probleme haben.

Wie zwischenmenschliche Beziehungen Innovation von Unternehmen fördern

Nora Hansen: Das heißt, es liegt teilweise auch an zwischenmenschlichen Beziehungen, die ihr da so ein bisschen aufdröseln müsst?

Christian Götz: Es liegt leider fast immer nur an zwischenmenschlichen Beziehungen.

Nora Hansen: Das heißt, ihr macht eigentlich Pädagogik-Arbeit?

Christian Götz: Das ist ein großer Bestandteil. Und jetzt auch da: Das haben wir uns nicht ausgesucht, wir sind da hineingerutscht, über viele Projekte. Aber mein Erkenntnisgewinn ist halt inzwischen: Es geht nicht, nur das Eine oder nur das Andere zu machen, ja? Du kommst oftmals an diesen Punkt, wo sich Menschen öffnen, wo du auch eine Ebene hast, im Team diese sozioemotionalen Dinge anzusprechen. Wenn du sie wirklich sachlich und fachlich abholst. Oder andersherum. Aber es ist schwierig, nur eines behandeln zu wollen. Und deswegen rutschen wir eben immer wieder in diese Situation hinein. Und was dann immer halt toll ist: Festzustellen, dass man dort was lösen kann, dass man diesen Gordischen Knoten auch öfters mal durchschlagen kann. Das ist ein phantastisches Gefühl, wenn man auch als Gruppe erst mal feststellt: Wir als Team haben eigentlich überhaupt keine Probleme untereinander.

Nora Hansen: Ja, aber das ist die Frage: Das Team versteht sich doch eigentlich nicht immer zwangsläufig gut.

Christian Götz: Nee, nee, nicht immer. Aber das kann ein Erkenntnisgewinn sein, dass sie sagen: „Hey, eigentlich haben wir erst mal grundsätzlich keine Probleme untereinander. Wir haben Probleme nach außen, wir haben Probleme vielleicht nach oben, wir haben ungeklärte Situationen.“ Aber das war in einem speziellen Fall so, wo zwei Teams zusammengelegt wurden und völlig eskaliert wurde, weil beide davon ausgegangen sind, sie sollen jetzt hier in dem Zuge wegrationalisiert werden oder wie auch immer man das so schön nennen möchte. Und dann war das ein wichtiger Erkenntnisgewinn für die. Da konnten die dann wirklich beginnen, sich das selbst rauszuarbeiten, aus diesem Morast.

Nora Hansen: Okay, das heißt, der Chef ist vielleicht gar nicht unbedingt dabei?

Christian Götz: Das hängt stark von der Situation ab. Der Chef ist der Chef und es braucht auch Führung.

Nora Hansen: Klar, aber ich würde sagen, als Mitarbeiter öffnet man sich vielleicht ein bisschen mehr, wenn der Chef nicht direkt neben dran steht. Oder geht das?

Christian Götz: Sowohl, als auch, das hängt stark von der Situation ab. Es gibt hier keine Blaupause, wie es eigentlich bei all unseren Projekten keine Blaupause gibt. Zu sagen: „Wir machen jetzt A, B und C und danach bist du beim Glück.“.

Nora Hansen: Man muss individuell schauen.

Christian Götz: Absolut. Also weder diese sozio-  also weder diese Problemlösungsdinge, diese emotionalen Dinge, noch Innovationen. Das sind alles keine algorithmischen Aufgaben.

Nora Hansen: Nee, absolut nichts. Also, vor allem nicht Innovation.

Christian Götz: Genau, und wir schauen eben mit den Führungskräften drauf, was jetzt das Beste ist, um die Situation anzugehen. Dann sind die mal dabei, mal nicht. Aber sie sind ein wichtiger Bestandteil. Und sie außen vor zu lassen, würde auch gar keinen Sinn machen.

Nora Hansen: Nee, dann ist der Chef wieder nicht mit dabei, hat keine Ahnung, was im Team passiert und man hat wieder einen Konflikt.

Christian Götz: Genau.

Inspiration anstelle von Manipulation

Nora Hansen: Das bringt einen nicht weiter. Gut. Habt ihr konkrete Prozesse oder Methoden, die ihr eigentlich jedes Mal anwendet, wo ich gemerkt habt: „Das funktioniert besonders gut. So kriegt man die Leute geknackt.“?

Christian Götz: Also, knacken ist ein guter Begriff. Also, wir versuchen die Leute eher zu inspirieren, als zu manipulieren.

Nora Hansen: Ja, wobei man knacken oft machen muss, also alleine ich im Podcast muss ständig irgendwelche Leute knacken.

Christian Götz: Ja, gut, aber es passt schon zu dem, was ich vorhin gesagt habe. Also, diese unterschiedlichen Ebenen anzusprechen. Was wir ganz oft spüren eben, ist, dass ein ganz spezieller Moment in einem Workshop passiert, wo sich plötzlich wirklich die Synapsen öffnen. Wo man empfänglich ist für die eigene Situation. Und davor wurden immer wieder die gleichen Dinge im Grunde formuliert, egal, ob von uns oder von anderen.

Nora Hansen: Aber es kam nicht an.

Christian Götz: Genau. Das ist, wie einen Flummi gegen eine Wand zu schmeißen. Und plötzlich kommen so emotionale Themen, die kann man aber sehr gut auch herbeiführen.

Nora Hansen: Absichtlich.

Christian Götz: Ja, absichtlich klingt wieder so hinterhältig, aber dafür sind wir ja auch da, einen Erkenntnisgewinn zu generieren.

Nora Hansen: Ja, irgendwo müsst ihr ja eingreifen, sonst wird es nichts.

Christian Götz: So, und das sind halt natürlich ja Wir wissen nicht, wann und wie das immer passiert, aber wir versuchen natürlich schon positiv den Impuls zu setzen. Gut gemeinte Eskalation, wenn man das so möchte. Also, es braucht schon immer diesen Moment. Wie gesagt: Um aus Problemen herauszuführen. Und wenn man auf einer guten Basis startet und eben nach vorne guckt, dann will man natürlich Spaß und Freude generieren.

Nora Hansen: Klar, das ist der Idealfall.

Future Flow als agiles Vorgehen

Christian Götz: Und weil du gefragt hast, wie wir da vorgehen: Also, grundsätzlich haben wir ein Vorgehen, das nennen wir „Future Flow“.

Nora Hansen: Das wollte ich gleich noch ansprechen, perfekt, das hast du mir vorweggenommen. Sehr gut!

Christian Götz: Future Flow ist unser agiles Vorgehen, wann immer es um eine spezielle Transformation geht. Also egal, ob das jetzt einen innovativen Charakter hat oder nicht. Also, ob man zum Beispiel nur Organisationsthemen oder Digitalisierungsthemen losgelöst angehen möchte. Future Flow startet immer dort, dass wir eben sagen: Wir wissen ganz klar, wozu wir das machen. Das heißt, wir holen die erste Bestätigung der Leute und der Führungskräfte mit denen gemeinsam ab. Okay, das ist das Richtige, was wir hier vorhaben.

Nora Hansen: Das heißt, ihr braucht so ein bisschen eine Vision von denen, mit denen ihr arbeitet?

Christian Götz: Also, das Wozu ergibt sich erst mal aus dem Status quo. Und das sind ein, zwei Sätze, wo wir sagen: „Der Beitrag an der Stelle bringt das Ergebnis, das ist notwendig.“ Das dient auch ein bisschen dann als Filter natürlich in der Folge. Was sind die Bestandteile des Projektes? Aber da kriegen wir ein Committment. Und das ist wahnsinnig wichtig zu Beginn. Die Leute sehen: „Alles klar, über was hier gesprochen wird hat erst mal Relevanz. Auch für mich.“ Das ist wichtig, dass überhaupt zu hören. Und dann sind wir dann bei sowas, wie man eine Vision nennen könnte. Also, wir arbeiten immer aus starken Zielbildern heraus.

Nora Hansen: Klar, da ist die Motivation am größten, würde ich vermuten.

Christian Götz: So, richtig, also: Wenn das natürlich passt. Diese Zielbilder erarbeiten wir sehr, sehr minutiös, das ist ein wahnsinnig intensiver Prozess. Und am Ende ist es wirklich sehr, sehr klar, sehr, sehr plastisch, was anders sein wird, wenn wir fertig sind.

Nora Hansen: Das heißt, ihr habt das Ergebnis schon, bevor das Ergebnis überhaupt existiert, auf dem Papier oder in den Gedanken?

Christian Götz: Das kann man ein Stück weit so sagen. Wir vergleichen es immer mit einer Reise. Es ist eine Zukunftsreise. Und wenn ich nicht weiß, wo ich hinwill, dann komme ich überall raus.

Nora Hansen: Aber nicht da, wo es irgendwie Sinn macht.

Warum Ziele für den Future Flow so wichtig sind

Christian Götz: Genau. Und genauso ist es bei Transformationen und Innovationen auch. Ich brauche schon ein klares Bild, wo ich hinwill. Ich muss das auch den anderen kommunizieren können. Und, was wichtig ist: Das sind nicht nur sachliche Themen, also nach dem Motto: „Wir werden da diese Rollen haben und die werden so zusammengehören.“ Das muss beantwortet werden und das muss auch sehr gut durchdacht sein, aber es braucht eben auch Emotionalität in diesem Bild. Weil, wie tickt der Mensch der sagt: „Also, lieber das bekannte Unglück, als das unbekannte Glück.“ Und erst, wenn er sich sicher ist, dass diese Zukunft für ihn gut sein wird, dass er sich da wohlfühlen wird, in dieser Zukunft, dann sagt er „Alles klar, ich springe mit auf! Ich bin voll dabei.“ Das heißt: Am Start die Überzeugung, dann das Thema „Wo soll es wirklich hingehen?“, starke Zielbilder, emotionale Zielbilder. Und dann eben: Woran merken wir eigentlich, dass wir näherkommen?

Nora Hansen: Okay, was ist das?

Christian Götz: Ja, das sind Kleinigkeiten, wo wir erste Erfolge spüren.

Nora Hansen: Das heißt, ihr begleitet das nicht nur an ein oder zwei Tagen, sondern über längere Zeit hinweg?

Christian Götz: Das ist meistens sogar der Fall, ja.

Nora Hansen: Und wie lange arbeitet ihr mit einem Unternehmen zusammen, im Schnitt?

Christian Götz: Sehr unterschiedlich: Von einzelnen Workshops, um Probleme zu lösen, über eben so einzelne Initiativen, wo wir ein konkretes Projekt begleiten. Bis hin, wenn wir später vielleicht auf unser zweites Produkt vielleicht noch kommen, FutureDNA: Da ist es so, dass wir eher punktuell begleiten über einen längeren Zeitraum. Weil, da geht es um das Key Design eines Unternehmens und das braucht etwas Zeit, um sich zu verändern. Und da brauchen wir nicht pausenlos dabei sein, aber da müssen wir immer wieder uns zusammensetzen. Deswegen gibt es darauf keine pauschale Antwort.

Nora Hansen: Hast du Erfahrungen gemacht, ob sich ein Workshop, wo man ganz intensiv wirklich ein oder zwei Tage arbeitet, vielleicht besser eignet, als immer mal wieder? Oder ist das auch wieder ganz abhängig von den individuellen Unternehmen und Personen?

Christian Götz: Es ist abhängig von der aktuellen Herausforderung, die sich stellt.

Nora Hansen: Ist das nicht wahnsinnig schwierig, wenn du jedes Mal echt schauen musst, was ist für das Unternehmen jetzt das richtige und keine einfache Lösung hast?

Christian Götz: Ja.

Nora Hansen: Wie gehst du persönlich damit um?

Christian Götz: Das ist unsere Kernkompetenz. Ich finde nichts schlimmer – und deswegen sind auch viele der Begriffe, die uns heute so treiben, die auch wir nutzen müssen, weil wir können ja jetzt nicht plötzlich einen anderen Begriff dafür nehmen – so verbrannt. Also Themen wie Selbstführung, wie Agilität, wie Innovation.

Nora Hansen: Kann kein Mensch mehr hören, so langsam.

Von der Herausforderung zum passenden Werkzeug

Christian Götz: Das kann keiner mehr hören, weil sie viel zu stark simplifiziert wurden. Sie werden doch zu etwas gemacht, was sie nicht sind, nämlich algorithmische Aufgaben. „Jetzt machst du A, B und C und dann hast du Erfolg.“ So läuft es nicht, sondern was wir machen ist wirklich: Wir schauen auf die Herausforderungen, die sich aktuell einem Kunden stellen. Und wir stellen eben viel zu oft fest, dass es die Kunden und die Unternehmen selbst nicht schaffen. Und deswegen versuchen sie eben ihre Herausforderungen und Mechanismen mit Werkzeugen zu bearbeiten, die eigentlich völlig ungeeignet sind.

Nora Hansen: Die das ganze vielleicht noch komplizierter machen.

Christian Götz: Genau, also wir sehen das ja: Es wird immer versucht, immer mehr Standards einzuführen, immer mehr Arbeitsplatzbeschreibungen, immer mehr Kontrolle, immer mehr Compliance. Zum einen ist das wieder auch ein emotionales Thema. Weil, das ist so eine selbsterfüllende Prophezeiung. Also da, wo ich immer mehr kontrolliere werde ich auch immer einen Anlass finden, zu kontrollieren. Und nicht unbedingt, weil die Leute, die ich kontrollieren will, die schlechtesten sind oder die es verdient hätten. Das ist das Eine. Und das Andere ist einfach: Ich simplifiziere mit solchen Standards das Ding auf ein kompliziertes Projekt, komplizierte Herausforderung oder sogar auf eine völlig triviale Herausforderung. Also bringe eine Kiste von A nach B, das werde ich auf jeden Fall schaffen. Aber wenn es darum geht Innovation zu betreiben, dann ist es komplex, dann ist es dynamisch, dann sind überall auf dem Weg zum Glück Überraschungen. Und dann kann ich nicht mein ABC-Rezept auspacken wollen.

Nora Hansen: Nee, absolut nicht.

Christian Götz: Und deswegen gehen wir so vor. Wir gucken uns wahnsinnig detailliert an, in welchen Herausforderungen die sind und bauen alles darauf auf. Natürlich hat unser Vorgehen eine gewisse Grundstruktur, gewisse Leitplanken. Es folgt sogar sehr starken Prinzipien. Und natürlich haben wir auch ein Bild, um es zu beschreiben. Und wir können auch die Kreise definieren und die Phasen und Module, die wir immer wieder durchschreiten. Egal, ob mal länger oder mal kürzer. Aber trotzdem: Alles Vorgehen bleibt Mittel zum Zweck. Das ist das, was ich eben oftmals sehe, dass es dann plötzlich zum eigentlichen Selbstzweck wird.

Nora Hansen: Denkst du, das Problem in den Unternehmen liegt wirklich darin, dass sie für alles versuchen, irgendwelche Strukturen oder Prozesse aufzuzeichnen? Oder was ist so das Kernproblem, was vielleicht alle Unternehmen gemeinsam haben? Weswegen immer wieder irgendwas scheitert?

Christian Götz: Sie erkennen diese steigenden Herausforderungen nicht ausreichend, beziehungsweise sie haben kein gemeinsames, kollektives Verständnis dazu im Unternehmen.

Nora Hansen: Woran liegt das? Ist das die Schuld sozusagen vom Chef oder vom bestehenden Team, dass man die Leute nicht genug updated, nicht genug auf den neuesten Stand bringt, nicht genug mit einbezieht? Oder ist das etwas, das selbstläufermäßig einfach passiert und wo niemand wirklich was dafür kann?

Christian Götz: Es ist sowohl, als auch. Also, wir reiten da einen toten Gaul, was Organisation angeht. Also, wenn man so sich die unterschiedlichen Organisationsparadigmen anschaut, die es so in der Historie gab: Die ersten waren eben stark auf Gewalt ausgerichtet. Ein starker Führer. Da wird oft das Bild der Mafia verwendet. Dann irgendwann kamen solche Organisationsformen wie die Kirche hoch. Auf Stabilität ausgerichtet, deswegen gibt es die Kirche auch immer noch. Und dann ging es so weiter: Dann irgendwann kam das Bild der gut geölten Maschine hoch, das war so im Industriezeitalter über Frederick Taylor sehr, sehr stark, der war einer der Köpfe davon. Und das war zur damaligen Zeit auch wahnsinnig perfekt. Das hat für unglaublichen Wohlstand gesorgt. Das Ding ist nur: Das war eine Erfindung, so, wie einfach Management eine Erfindung ist und die Zeiten haben sich extrem geändert. Der komplette Markt hat sich verändert. Wir sind globalisiert, wir sind digitalisiert. Jeden Megatrend könnte ich jetzt aufzählen.

Nora Hansen: Aber die Vorgänge haben sich nicht verändert?

Warum die alten Werkzeuge ersetzt werden müssen

Christian Götz: Und wir versuchen deswegen nach wie vor mit diesen alten Werkzeugen neue Herausforderungen zu lösen, die sich damit nicht lösen lassen. Und das ist glaube ich so das größte Thema. Jetzt gab es noch zuletzt eine neue Entwicklung: Da wird ein starkes Familienbild, also wir als Unternehmen sind eine Familie, herangezogen. Aber eigentlich ist das nur eine schöne Schleife, um das alte Bild der gut geölten Maschine, die auf Effizienz getrimmt ist. So. Und ich glaube, da drin stecken wir immer noch und haben immer noch diese Überzeugung. Und was wir einfach für uns gesagt haben: Wir lassen uns von diesen Überzeugungen nicht anstecken oder weiter infizieren. Wir lösen uns von alldem und schauen für unsere Kunden, was die brauchen, was die erfolgreich macht. Wir laufen da auch keinem Dogma hinterher. Also, ich liebe Selbstführung, es ist allerdings wahnsinnig herausfordernd. Aber das heißt nicht, dass ich jetzt zu jedem sage „Du musst Selbstführung einführen.“.

Nora Hansen: Ja, nicht jeder kann das und nicht jeder ist dafür vielleicht veranlagt. Also, ich denke, es gibt auch manche, die es ganz angenehm finden, wenn es tatsächlich einen Chef gibt, der ihnen im Nacken sitzt und sagt „Dann ist die Deadline, mach es!“.

Christian Götz: Ja, das höre ich zu oft. Dass es nicht jeder kann, das will ich nicht unbedingt glauben, aber nicht jede Herausforderung braucht Selbstführung. Und nicht jede Herausforderung braucht einen hart stringenten Prozess. Und wie gesagt: Für uns ist Agilität, dass Unternehmen ihre aktuellen Herausforderungen erkennen, dass sie sie begreifen können. Sonst ist es ja wieder nur der Chef.

Nora Hansen: Das bringt auch nicht viel.

Christian Götz: Dass sie an jeder Stelle damit umgehen können. Das heißt, entweder flexibel darauf reagieren können, oder wissen: „Muss ich das jetzt selbst entscheiden, muss ich es jemand anderem geben, wie ist damit umzugehen?“. Und dann Lösungen zu finden, für dieses spezielle Problem. Das ist Agilität.

Nora Hansen: Gut, aber was muss es dafür im Unternehmen geben? Sie können nicht jedes Mal zu euch kommen und einen Workshop machen, wenn sie ein Problem in ein neues Projekt einführen? Das wird auf Dauer vielleicht doch ein bisschen teuer. Was braucht es dazu? Braucht es dazu wöchentliche Meetings, braucht es die Kaffeepause? Oder was ist der Kern, den die Unternehmen dann selber übernehmen müssen? Denn sie können ja nicht ihr Unternehmensleben lang mit dir zusammenarbeiten.

Christian Götz: Ja, deswegen haben wir „FutureDNA“, wie wir es nennen. Da geht es um dieses Wesen eines Unternehmens. Das ist zwar jetzt ein böses Bild, aber ich habe festgestellt, dass es für viele dadurch deutlich eingängiger wird, weil wir jetzt über Menschen sprechen und das Unternehmen als Organismus sehen. Als lebendiges Thema. Aber das FutureDNA adressiert so das Betriebssystem des Unternehmens.

Nora Hansen: Also, wenn man die Maschine nimmt, die Zahnräder?

Christian Götz: Nee, das passt dann auch nicht so richtig, das wäre dann eher die Hardware darunter. Also, wenn wir in dem Bild vom Computer sprechen, dann ist so dieser Grundtenor, diese Grundkultur, dieses Grund-Teamwork, das man hat, dieses Team Mindset, das im Unternehmen existiert, dann ist das so dieses Betriebssystem. Und darauf laufen eigentlich erst die richtigen Applikationen, die dann den Kunden Mehrwert generieren. So wie man das von seinem Handy eben auch kennt.

Nora Hansen: Die Basis muss stimmen.

Christian Götz: Genau. Und dieses Betriebssystem, das gucken wir uns eben genau an. Und wir haben da ein Modell für uns, das ist aber nur, um es besser beschreiben zu können. Das ist sehr einfach, wo wir sagen: „Wir haben den Kern eines Unternehmens und darum herum drei Schichten. Der Kern muss spannend sein, der muss jemanden anziehen.“. Also, gerade in Zeiten des Fachkräftemangels: Wenn ich ein Unternehmen nicht attraktiv finde, dann gehe ich da nicht hin.

Nora Hansen: Nee, also absolut nicht.

Christian Götz: Ich muss mich damit identifizieren können, was die tun, wie die auftreten und wozu es die eigentlich gibt. Und die erste Schicht nennen wir Individual-Schicht, das heißt, darin sind die einzelnen Team-Mitglieder mit ihrer individuellen Qualität, mit ihrer Persönlichkeit. Die zweite Schicht ist die Teamschicht. Das heißt, wenn ein Teammitglied erstmal angezogen ist, dann muss es die Teamschicht muss es festhalten im Organismus, sonst saust es raus. Wenn ich nicht in einem coolen Team bin.

Nora Hansen: Fühlst du dich nicht wohl und bist schnell wieder weg.

Christian Götz: Genau. Und ich habe die Option, woanders hinzugehen, dann bin ich weg wie so ein freies Neutron. Und dann gibt es eben die Interaktionsschicht. Das heißt, da entscheidet sich eigentlich erst, wie man Wertschätzung betreibt. Also wie man im Team arbeitet, wie man mit anderen Teams arbeitet, mit Partnern arbeitet und ganz konkret natürlich mit den Kunden zusammenarbeitet. Und dann wie man das, was er sich von einem wünscht und braucht, dann auch bis zu ihm transportiert bekommt.

Nora Hansen: Das heißt, so ein paar Charakter beschreibende Werte vom Unternehmen, die man da festlegt. Oder was ist das?

Christian Götz: Wo meinst du?

Nora Hansen: In der dritten Schicht, sozusagen.

Christian Götz: Nein, das ist so das Greifbare. Da sind Prozesse drin. Ja? Prozesse, Produkte, also alles, was wir klassisch greifen können. Und wie gesagt, die meisten Unternehmen sprechen eigentlich nur über diese dritte Schicht.

Nora Hansen: Ja, gut. Aber dann fehlen halt zwei Schichten darunter.

Christian Götz: Und der Kern, ja? Und wir wissen eben das, was wir vorhin gesagt haben, was Menschen antreibt: Das sind eben diese drei Hebel der intrinsische Motivation und die sind alle darin begründet. So. Und das Schöne ist: Wir kennen die. Die habe auch nicht ich mir einfallen lassen.

Nora Hansen: Die sind so.

Christian Götz: Die Sozialwissenschaften sagen uns das jetzt seit 60, 70 Jahren.

Nora Hansen: Es muss nur jemand mal hinhören.

FutureDNA als neues Konzept

Christian Götz: Genau, genau. Das Einzige, was wir gemacht haben, ist das eben so habhaft, so greifbar, dass man das wirklich auch in eine Organisation hineincodieren kann. Also, wirklich in die DNA schreiben kann. Das heißt, gerade weil wir vorhin über Selbstführung gesprochen haben, ich springe mal kurz in die zweite Schicht hinein, in die Team-Schicht: Dort entscheidet sich, wie entscheidungs-stark ist ein Team? Wie handlungsstark ist ein Team? Wie geht es mit Kommunikation, Koordination, Kollaboration um? Was für Grundvoraussetzungen muss Führung eigentlich für die zuvor genannten Fähigkeiten schaffen? Das ist aber auch das Thema Haltung. Die hängen halt unmittelbar alle miteinander zusammen. Also Haltung zum Beispiel, so platt es klingt, aber wenn ich davon überzeugt bin Menschen nutzen Freiheiten, um ihren Pflichten zu entgehen, dann baue ich Unternehmen anders auf, als wenn ich davon ausgehe, sie bringen sich dann so im Team ein, mit all ihren Fähigkeiten, mit all ihrem Können, damit sie wirklich den Unterschied machen. Und wie gesagt: Diese Dinge kann man sehr, sehr bewusst erzeugen und eben zum Wohle aller. Nicht, um jemanden zu überrumpeln, sondern zum Wohle aller. Und da müssen wir diese Balance finden. Und dieses Vorgehen von uns, dieses Vorgehen, also FutureDNA, sorgt dafür, dass wir diese Dinge adressieren. Dass die Teams merken, zum Beispiel jetzt konkret, dass sie nicht nur die Möglichkeit haben, sondern die Pflicht ihre wiederkehrende Kommunikation, du hattest Meetings angesprochen, wirklich für sich zu gestalten. Vom Team, für das Team. Sodass es für sie einen Mehrwert tagtäglich liefert.

Nora Hansen: Dass nicht jeder drinsitzt und sich denkt: „Boah, wann ist es zu Ende?“.

Christian Götz: Genau: „Jetzt berichte ich wieder an den Chef.“ und „Ohh.“ Nee, sie müssen wissen, dass es Formate gibt, die ihnen helfen, ihre tagtäglichen Probleme zu überkommen.

Nora Hansen: Und das ist das, was ihr dann über lange Zeit macht?

Christian Götz: Das ist das, was die Unternehmung über lange Zeit macht, weil da hängt es mit Vertrauen zusammen, da hängt es mit Mut zusammen, diese Dinge auch im Team zu artikulieren. Und auch mit der Offenheit an der anderen Seite es zu akzeptieren, dass da jemand auch einen kritischeren Ton anstimmt. Das hängt damit zusammen, Verantwortung für die ganze Gruppe zu übernehmen. Da sind wir stark in dem Thema Selbstführung gleich drin. Und das macht das Team oder das Unternehmen. Das muss es intern lösen. Das können wir nicht lösen, das passiert nicht in Workshops. Also Vertrauen und all diese Dinge, die darauf aufbauen, das passiert tagtäglich. Also, dass ich jemandem sage: „Hey. Und, wie geht es dir?“, und ich erwarte wirklich eine Antwort. Ja? Und es ist nicht nur eine Floskel.

Nora Hansen: Nicht, wie im Amerikanischen.

Christian Götz: Genau.

Nora Hansen: „Wie geht es dir?“, „Mir geht es super, und dir?“.

Christian Götz: Genau. Richtig. Ich habe das vorhin schon besprochen. Ich war eine Weile in Irland und ich konnte das damals gar nicht so schnell sagen, da waren die schon weg.

Nora Hansen: Ich finde das furchtbar. Das ist eine Sache, die hat mich so aufgeregt damals, bei meiner Reise. Das finde ich ganz schlimm.

Christian Götz: Genau, aber das machen die Unternehmen dann für sich. Wie gesagt: Wir stoßen sie eigentlich eher darauf, dass wir ihnen zeigen „Ihr habt die Möglichkeiten und auch die verdammte Pflicht, das selbst zu tun.“ Ja? „Ihr müsst selbst eure Team-Gefüge ausgestalten.“ So. Und da geben wir aber Handwerkszeug noch und nöcher mit, dass die das auch gut schaffen. Und das zeigen einfach dann auch die Erfolge, dass das innerhalb von wenigen Monaten oder auch weniger Sessions möglich ist, das komplett zu revolutionieren, wie man miteinander zusammenarbeitet.

Nora Hansen: Aber wenn ihr ihnen dann Methoden und Co. an die Hand gebt, dann werdet ihr selber gar nicht mehr gebraucht, oder?

Christian Götz: Bei der Vision, die wir uns auferlegt haben, dass so viele Menschen wie möglich Spaß an ihrer Arbeit haben und mit Erfolgen zum Wohl aller beitragen.

Nora Hansen: Das heißt, ihr habt kein egoistisches Ziel, sondern ein Gemeinschaftsziel?

Christian Götz: Absolut, aber da bin ich froh, wenn es irgendwann mal soweit wäre, dass man uns nicht mehr bräuchte.

Nora Hansen: Was würdest du dann tun, wenn man dich nicht mehr bei The Golden Hour brauchen würde?

Christian Götz: Das würde meine Familie jetzt ungern hören, aber dann mache ich ein Restaurant auf!

Nora Hansen: Okay, interessant.

Christian Götz: Aber ich glaube nicht, dass es soweit kommen wird, weil bei all dem Erfolg und auch all den tollen Projekten und Kunden, die wir haben, da bleiben immer noch genügend übrig.

Nora Hansen: Was macht ihr mit Leuten, denen das ganz unangenehm ist? Die diese Art von Arbeit irgendwie gar nicht schätzen?

Christian Götz: Welche Art von Arbeit?

Nora Hansen: Sich zu öffnen und im Team am Team zu arbeiten. Sortieren die sich dann automatisch selber aus, wenn man das jetzt mal ganz gemein formuliert?

Vertrauen schaffen in das Team und die Unterstützung

Christian Götz: Du kannst und solltest die Leute nicht zu irgendwas zwingen, zu dem sie nicht bereit sind, ja? Diese Arbeit, wie gesagt, die erfordert Vertrauen. Und Vertrauen kann man nicht erzwingen, das können wir als Externe erst recht nicht erzwingen. Dadurch, dass natürlich gerade auch so Externe und Unterstützer und Berater ein schlechtes Image aktuell haben durch viele, die auch Vertrauen missbraucht haben in der Vergangenheit, ist es noch schwerer, das zu erlangen. Darauf kommt es eben an, dass du denen wirklich hilfst, mit kleinen Dingen  und zeigst, dass es bergauf geht. Dass du die Werte, die du von denen erwartest, auch vorlebst. Es geht um Verlässlichkeit. Diesen Mut, Dinge anzusprechen. Offenheit, sie auch anzunehmen und eben nicht zu sagen: „Ich weiß für alles immer sofort eine Lösung“, sondern eben eher ihnen zu zeigen: „Okay, wir finden gemeinschaftlich einen Weg dahin. Und habt Vertrauen darauf, dass wir die richtigen Fragen stellen, damit ihr die richtigen Antworten geben könnt.“ Deswegen also: Da kann man keinen zu seinem Glück zwingen und es gibt natürlich auch überall Leute, die schon so weit weg sind, um im Schalenmodell zu bleiben, dass sie eigentlich schon so raus sind. Ja? Das ist nicht anders als in einer Familie. Ab und zu gibt es da eben Personen drin, die sind dann halt nicht mehr Bestandteil des Familienkreises. Egal, ob das ausgesprochen ist oder nicht.

Nora Hansen: Gab es ein Team, wo die Team-Energie schon mal so im Eimer war, dass ihr richtig zwischen die Fronten geraten seid?

Christian Götz: Ab und zu provoziert man so was mal ganz kurz, um abzulenken. Weil lieber sind die auf uns sauer, als auf jemand anderen. Aber jetzt, dass das irgendwie ungewollt war: Nein. Also wir sind ja immer da, um denen zu helfen.

Nora Hansen: Ihr wollt denen ja eigentlich nichts Böses.

Christian Götz: Wir wollen denen ja sowieso nichts Böses. Also, ich habe noch nie irgendwie dafür gesorgt, dass irgendjemand entlassen wurde oder jemand wegrationalisiert wurde. Das sind nicht unsere Themen, ja? Bei uns geht es darum, neue Potenziale zu schaffen, oder bestehende auszuschöpfen. Ja, das kann dauern, manchmal, dass jeder überzeugt ist. Aber, ja, „Die trying.“.

Nora Hansen: Jetzt habe ich ein letztes Thema, das mich noch interessiert. Da hatten wir im Vorgespräch drüber gesprochen. Ich weiß jetzt nicht, ob du es noch weißt. Und zwar ging es um die Räumlichkeiten. Du hast mir von eurer Zukunftsschmiede erzählt.

Innovative Räumlichkeiten zur Weiterentwicklung

Christian Götz: Genau, also da muss ich vielleicht einen Satz zuvor sagen. Wir haben viele Modelle, ja? Unsere Modelle sind einfach nur dafür da, ein Kommunikationsmittel zu haben. Zu sagen „Jetzt lasst uns mal darauf konzentrieren.“ Und wir haben so ein Modell, das heißt „The obvious Three of Innovation“. Also, die offensichtlichen Drei der Innovation. Und da sagen wir im Grunde: Egal, was für eine Art von Innovationsprogramm oder Entwicklungsprogramm man aufsetzen möchte, es geht immer darum, diese drei Dimensionen für das spezifische Problem oder für diese spezifische Situation in Einklang zu bringen. Das eine ist Team und Mindset, da sind wir ganz, ganz stark bei dieser Betriebssoftware-Thematik, ja? Also, der DNA eines Unternehmens. Dann haben wir das Thema Vorgehen und Methoden. Da sind wir ganz stark eben, was wir gesagt haben, mit FutureFlow. Wie mache ich Initiativen erfolgreich? Welche Prinzipien muss ich dafür einsetzen? Und das dritte ist Umgebung und Raum. Und mit unserer Zukunftsschmiede, das ist unser Hauptsitz, der nennt sich The Golden Factory, im Kreativpark Alter Schlachthof in Karlsruhe. Mit dem bespielen wir eben genau diese Dimensionen. Weil wir gesagt haben „Wir brauchen kein klassisches Büro.“

Nora Hansen: Nee, da kommen keine innovativen Gedanken zustande.

Christian Götz: Richtig. Sondern wir brauchen einen Workshop-Tempel. So. Und genau so haben wir die Factory aufgebaut. Haben das auch alles selbst aufgebaut, das war uns wichtig, diesen Prozess als Team zu haben. Und laden dort eben unsere Kunden ein, mit uns Transformation, Innovation, Future Design wirklich durchzuführen und zu erleben.

Nora Hansen: Fahrt ihr teilweise auch zu Kunden hin, denn wenn ihr in Karlsruhe ansässig seid und alle da herzitieren würdet, dann würde sich der Kundenraum vermutlich relativ schnell eingrenzen.

Christian Götz: Das ist ein sowohl als auch. Natürlich sind wir draußen, bei unseren Kunden, wo und wann die uns brauchen. Aber wir haben eben festgestellt und viele Kunden bestätigen das durch ihre Besuche: Die Kunden möchten raus bei sich. Die müssen raus bei sich, wenn es um gewisse Dinge geht. Und da tut eine Umgebung, die anders ist, das ist sehr, sehr gut. Wir kennen das alle: Wir gehen in die Natur, und es gibt uns was. Also, Umgebung hat für uns einen großen Effekt. Räumlichkeiten haben für uns einen großen Effekt. Weil, letztlich wollen wir irgendwas tun. Entweder wir wollen uns konzentrieren, oder wir wollen kommunizieren, oder wir wollen uns beschallen lassen mit Informationen oder wir wollen kollaborieren, oder, oder, oder. Es gibt ganz viele unterschiedliche Modi, in denen wir gerne arbeiten. Und Räumlichkeiten müssen das unterstützen. Und wir können jetzt mit unserer Factory nicht all das unterstützen, aber wenn es eben um das kreativ miteinander arbeiten geht oder um Präsentationen, um all das, dann können wir das eben perfekt unterstützen. Haben alles an der Hand, was es dafür braucht und bieten eine Umgebung mit dem Schlachthof, die einmalig ist. Die rough ist, die halt wirklich noch diesen alten Industrie-Style und Kitsch hat. Und für uns ist das eine phantastische Umgebung. Und deswegen haben wir das so getan. Und natürlich auch mit dem Kalkül, noch mehr Kunden in Karlsruhe anzuziehen. Das ist das Schöne. Weil man einfach mal sagen kann „Kommt mal rüber.“.

Nora Hansen: „Kommt mal in den Schlachthof.“.

Christian Götz: Genau. „Lasst mal euer angestaubtes Büro hinter euch und verbringt eine schöne Zeit mit uns!“

Nora Hansen: Was habt ihr da gemacht? Gibt es da verschiedene Räume, gibt es da einen großen Raum? Schlafen die Leute da? Oder wie sieht das aus?

Christian Götz: Nee. Wäre auch eine Idee gewesen.

Nora Hansen: So ein bisschen im Hostel-Flair. Das hätte ja auch was gehabt.

Christian Götz: Ja, das können dann andere betreiben.

Nora Hansen: Das ist ja nicht euer Job.

Christian Götz: Wir haben 150 Quadratmeter, das ist eine offene Fläche, das war uns wichtig. Natürlich haben wir gewisse Strukturierungselemente drin, aber grundsätzlich sind die 150 Quadratmeter offen. Wir haben Räume drin, die man von oben bis unten beschreiben kann als Whiteboard. Die eine soziale Dichte auch wieder schaffen, in der man arbeiten kann, aber trotzdem noch in dem Ganzen auch mit drinhängt. Also gerade perfekt für Team-Arbeit auch, oder Gruppenarbeit. Wir haben eine Tribüne.

Nora Hansen: Eine Tribüne? Okay.

Christian Götz: Ja, das ist super um zu präsentieren, zum Beispiel. Auch auf mehreren Ebenen. Wenn dort die Personen draufsitzen, dann sind die wahnsinnig geballt. Das heißt, wenn man die anspricht, hast du eine hohe Intensität. Also, auch da einfach eine soziale Dichte, die wichtig ist um sowas in Gang zu setzen. Diese Momente zu schaffen, um dann auch den Flow zu unterstützen. Und wir haben ein Bälle-Bad, ein kleines, als Gimmick. Das lieben alle.

Nora Hansen: Okay.

Christian Götz: Und jeder, der bei uns schon mal war hat ein Foto von sich im Bälle-Bad.

Nora Hansen: Cool.

Christian Götz: Bei uns steht alles auf Rollen, alles ist tragbar. Das heißt, der Raum ist unglaublich wandelbar. Wir haben ein völlig flexibles Raumtrennungssystem für uns entwickelt, mit Kästen und Papp-Wänden. Und dadurch kommen wir nie an den Punkt, dass wir sagen „Der Raum ist jetzt erschöpft.“

Nora Hansen: Also, es wird nicht langweilig in dem Raum?

Christian Götz: Total. Und auch da haben wir eben Design Thinking und Prototyping für uns angewendet, als Team. Dass wir gesagt haben „Hey, jetzt kommt ein Kunde, mit dem würden wir gerne das und das machen. Fehlt uns noch irgendein Gimmick, um das noch zu unterstützen?“ Und dann haben wir eben angefangen, diese Dinge auch selbst zu bauen. Also, das sind alles Eigenkonstruktionen, was Spaß macht, was uns verbindet, was unsere Kreativität im Team auch steigert.

Nora Hansen: Da ist auch euer Herzblut mit drin.

Christian Götz: Total. Also, du hattest ja auch gefragt, was ich so alles mache, als Aufgabe. Also, ich war da auch über Wochen Bauarbeiter, weil wir das wirklich selbst machen wollten.

Nora Hansen: Das ist cool.

Christian Götz: Das war ein Projekt, was wir uns gegönnt haben und was sich auch total auszahlt. Der Raum und das alles würde nicht so leben und nicht so gut für uns funktionieren, wenn wir da jetzt einen Innen-Architekten durchgeschickt hätten.

Nora Hansen: Es wäre eine ganz andere Stimmung drin.

Christian Götz: Genau.

Nora Hansen: Okay, gut. Jetzt haben wir die meisten Punkte abgearbeitet. Jetzt würde ich gerne noch einen kleinen Blick in die Zukunft wagen.

Christian Götz: Das große Finale.

Und wie geht es weiter?

Nora Hansen: Das große Finale. Was ist dein Plan? Was möchtest du mit deinem Unternehmen erreichen? Außer, dass du alle Unternehmen dazu kriegst, dass sie ihre Probleme selber lösen?

Christian Götz: Wir sind ja noch wirklich ganz am Anfang. Uns gibt es jetzt zwei Jahre. Wenn ich, bevor ich nach vorne schaue, noch kurz zurückblicken darf: Hätte mir jemand gesagt, mit was für Kunden wir arbeiten dürfen.

Nora Hansen: Das hättest du nicht erwartet?

Christian Götz: Ich hätte das nicht erwartet, dass es so schnell geht. Das ist einfach unfassbar und macht mich unglaublich stolz. Dann wäre ich vielleicht schon früher raus und wir wären älter. Wenn ich das gewusst hätte. Aber worum geht es uns? Uns geht es darum, als Unternehmen selbst ein Ort zu sein, wo Menschen inspiriert werden und wo sie ihre Talente einbringen können. Und wo sie mit einem Team über sich hinauswachsen können. Und wo sie dabei auch noch einen wertvollen Beitrag leisten für andere. Und das ist eigentlich der Traum für The Golden Hour. Dass wir das hinbekommen, für uns. Dass wir dann weiterhin unseren Kunden ein guter Partner sind, auf den sie sich verlassen können und zu dem sie Vertrauen haben, wenn es darum geht, ihre eigene erfolgreiche Zukunft aufzubauen, das kommt dann von alleine. Ich bin auch fest davon überzeugt: Wenn ich irgendwann die internen Dinge oder anderen Dinge über das Wohl der Kunden stelle, dann höre ich auf damit. Dann gibt es uns nicht mehr.

Nora Hansen: Und dann kommt dein Restaurant.

Christian Götz: Genau, dann kommt das Restaurant. Solange es The Golden Hour geben wird können sich die Kunden sicher sein, dass sie an erster Stelle stehen. Und dass wir alles tun werden, um ihnen wirklich zu helfen und wirklich eine goldene Zukunft, wenn man so will, für sie aufzubauen.

Nora Hansen: Ich würde sagen: Das hast du so perfekt formuliert, das lassen wir so stehen.

Christian Götz: Danke!

Nora Hansen: Gut, dann, im Sinne des Podcasts, verabschiede ich mich von dir.

Christian Götz: Danke, es war mir ein großes Vergnügen, hier sein zu dürfen.

Nora Hansen: Schön, dass du extra angereist bist aus Karlsruhe.

Christian Götz: Ja, so sieht man sich in die Augen, das ist halt einfach schöner.

Nora Hansen: Finde ich viel angenehmer.

Christian Götz: Ja.

Nora Hansen: Gut, vielen Dank dir!

Christian Götz: Gerne!

Nora Hansen: Vielen Dank fürs Zuhören. Wir hoffen sehr, dass euch diese Folge gefallen hat. Wenn ja, dann lasst uns gerne eine Bewertung bei iTunes da und teilt den Podcast. Wir freuen uns über jegliche Unterstützung. Mehr Infos zum Podcast und über uns findet ihr auf Gründerschiff.de oder über Facebook. Bis zum nächsten Mal.